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Wenn anderen zuzuhören von hoher Qualität ist, hat dies für die Sprechenden, Zuhörenden, Teams und die gesamte Organisation äusserst positive Auswirkungen. Das Zuhören zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft ist von essentieller Bedeutung, da, wie Studien zeigen, signifikante Korrelationen zur Leistung, effektiven Führung, Vertrauen und psychologischer Sicherheit bestehen. Oftmals liegt der Fokus jedoch auf der eigenen Übermittlung von Informationen. Dabei wird ein entscheidender Aspekt häufig übersehen: das Zuhören. In diesem Artikel werden wir auf die wesentlichen Aspekte von gutem Zuhören und dessen positiven Auswirkungen eingehen.

Gutes Zuhören besteht aus drei Aspekten: Aufmerksamkeit, Verständnis und wohlwollende Intention. Dabei handelt es sich um den Grad an Fokus auf die übermittelte Nachricht und das Gegenüber, wie gut es gelingt, den kognitiven und emotionalen Bezugsrahmen des Gegenübers zu übernehmen und der Person zu helfen, ohne zu urteilen, zu eigenen Erkenntnissen und Lösungen zu kommen. Diese nicht-beobachtbaren Faktoren werden während dem Zuhören über entsprechende Verhaltensweisen sichtbar. Signale, dass jemand gut zuhört, sind, wenn paraphrasiert wird, Gefühle reflektiert werden, relevante und offene Fragen und Klärungsfragen gestellt werden. Dem gegenüber stehen Verhaltensweisen, welche die Qualität des Zuhörens verringern. Themenwechsel anstossen, ungeduldig wirken, ungefragt Rat geben, abgelenkt oder bedingt aufmerksam sein (z.B. aufs Smartphone schauen).

Zuhören ist ein Akt der Wertschätzung und zeigt den Mitarbeitenden, dass ihre Meinungen, Ideen und Anliegen ernst genommen werden. Indem Führungskräfte aktiv zuhören, können sie ein Klima des Vertrauens schaffen und eine offene Kommunikationskultur fördern. Dies ist besonders wichtig, um sicherzustellen, dass alle im Team sich gehört und verstanden fühlen. Darüber hinaus ermöglicht das Zuhören den Führungskräften, wertvolle Einblicke in die Perspektiven und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu gewinnen. Indem sie aktiv zuhören, können sie besser verstehen, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert, welche Herausforderungen sie bewältigen müssen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.

Die Wichtigkeit des Zuhörens zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften in Unternehmen kann nicht unterschätzt werden. Es ermöglicht eine effektive Kommunikation, stärkt das Vertrauen, fördert eine positive Arbeitskultur und trägt zur Lösungsfindung bei. Indem Führungskräfte aktiv zuhören und den Mitarbeitenden Raum geben, ihre Gedanken und Ideen auszudrücken, können sie das volle Potenzial ihres Teams ausschöpfen. Letztendlich führt dies zu einem erfolgreicheren Unternehmen, in dem Mitarbeitende stärker engagiert sind und Lösungsideen einbringen.

Daher sollte gutes Zuhören entsprechend praktiziert werden, um eine produktive und harmonische Arbeitsumgebung zu schaffen. In unseren Verkaufs-, Verhandlungs- und Führungstrainings verbessern wir diese Kompetenz gezielt. Gerne stärken wir auch Ihre Fähigkeit, um eine:n wirkungsvollere:n Gesprächspartner:in zu werden.

 

Yannick Turkier

Consultant
+41 76 367 76 67

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Ort des Geschehens: Seminarraum mit jungen Führungskräften, kurz nach der Mittagspause, Thema: Zielorientierte Mitarbeitergespräche.

Jetzt war eine Trainingsrunde angesagt, in der alle Teilnehmenden die Theorie anwenden und umsetzen sollten. Nonverbale Signale aus der Gruppe: entspanntes Sitzen mit verschränkten Armen, Lächeln, Schmunzeln, lockere Atmosphäre. Die Botschaft war klar: «Das machen wir mit links, das gehört ja zu unserem Daily Business».

Vor dem Essen hatten wir verschiedene Kommunikationstechniken und Vorgehensweisen diskutiert, um erfolgreich Gespräche mit Mitarbeitenden zu führen, unter Anderem: professionelle Fragetechnik, Aktives Zuhören, strukturierte Gesprächsvorbereitung.

Nach der Trainingssequenz ergaben sich in der gemeinsamen Reflexion interessante Erkenntnisse sowie zielführende Lösungsansätze:

Erkenntnisse

Lösungsansätze

Die Mitarbeitenden waren besser vorbereitet als die Führungskraft

Eine strukturierte Gesprächsvorbereitung ist essenziell

Erkenntnis: Die Mitarbeitenden waren besser vorbereitet als die Führungskraft
Lösungsansatz: Eine strukturierte Gesprächsvorbereitung ist essenziell

Ich habe als Führungskraft die Ausgangslage nicht 100%-ig klar und eindeutig herausgearbeitet

Ich werde das Thema «Nachhaken und Vertiefen» durch geeignete Fragetechnik weiterentwickeln

Erkenntnis: Ich habe als Führungskraft die Ausgangslage nicht 100%-ig klar und eindeutig herausgearbeitet
Lösungsansatz: Ich werde das Thema «Nachhaken und Vertiefen» durch geeignete Fragetechnik weiterentwickeln

Ich bin gar nicht auf die Emotionen meines Mitarbeitenden eingegangen

Zuhören und Empathie zeigen, da werde ich mehr intensivieren

Erkenntnis: Ich bin gar nicht auf die Emotionen meines Mitarbeitenden eingegangen
Lösungsansatz: Zuhören und Empathie zeigen, da werde ich mehr intensivieren

Bei genauer Betrachtung habe ich als Führungskraft die Lösung vorgegeben, den Beitrag der Kollegen:innen zur Lösung habe ich nicht abgeholt

Ich werde konsequent die Mitarbeitenden in Richtung «eigener Beitrag zur Lösung» abholen und weiterentwickeln

Erkenntnis: Bei genauer Betrachtung habe ich als Führungskraft die Lösung vorgegeben, den Beitrag der Kollegen:innen zur Lösung habe ich nicht abgeholt
Lösungsansatz: Ich werde konsequent die Mitarbeitenden in Richtung «eigener Beitrag zur Lösung» abholen und weiterentwickeln

Wir haben das Gespräch ohne verbindliche Abmachungen beendet

In der Zukunft kein Beenden eines Gesprächs ohne konkrete Abmachungen

Erkenntnis: Wir haben das Gespräch ohne verbindliche Abmachungen beendet
Lösungsansatz: In der Zukunft kein Beenden eines Gesprächs ohne konkrete Abmachungen

Mir ist jetzt bewusst geworden, wie wichtig das Üben, «Trainings» sind

Ich werde zukünftig jedes ausführliche Mitarbeitergespräch reflektieren und daraus gewonnene Ergebnisse in die nächsten Gespräche miteinbeziehen

Erkenntnis: Mir ist jetzt bewusst geworden, wie wichtig das Üben, «Trainings» sind
Lösungsansatz: Ich werde zukünftig jedes ausführliche Mitarbeitergespräch reflektieren und daraus gewonnene Ergebnisse in die nächsten Gespräche miteinbeziehen

Fazit zum Schulungstag aus Sicht der Teilnehmenden: «Wow, das Thema haben wir unterschätzt. Wir werden weiter in die «Soft Skills» investieren, unsere kommunikativen Fähigkeiten sind der Schlüssel, um effiziente, wertschätzende und erfolgreiche Gespräche zu führen und damit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und unsere Gesprächseffizienz zu erhöhen.»

Gerne helfen wir Ihnen, Ihre Führungskräfte fit für den Erfolg zu machen.

 

Bernhard Oberer

Associate
+49 771 162031

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Letzten Herbst an einem Workshop-Mittagessen diskutierten wir mit Führungskräften neu definierte Führungsprinzipien. Wir erzählten uns Beispiele von mehr oder weniger gelungenen Beispielen der Führung.

 

Eine Geschichte ging unter die Haut: Eine Person stellte bei ihrer Firma ein Gesuch für einen Parkplatz. Sie ist aus gesundheitlichen Gründen auf ein Auto angewiesen. Ihr Gesuch wurde abgelehnt. Begründung: Temporär angestellte Mitarbeitenden hätten gemäss Weisung keinen Anspruch auf einen Parkplatz.

 

Auf den ersten Blick war unsere Reaktion: «Wie kann man nur so entscheiden, das geht ja gar nicht!» Und: «Da sollte doch der gesunde Menschenverstand greifen».

 

Nach dem von uns geäusserten Unverständnis und Kopfschütteln über diesen Entscheid, diskutierten wir weiter: Was wäre denn passiert, wenn die handelnde Person das Gesuch bewilligt und gleichzeitig gegen die klare Weisung verstossen hätte? Hätte die vorgesetzte Führungskraft diesen Entscheid gestützt oder diesen revidiert? Ist es oft nicht einfacher, sich an die Weisung zu halten und «safe» zu sein als eine Entscheidung zu fällen, die im Konflikt mit Vorschriften steht?

 

Diese Diskussion dauerte, und inzwischen waren wir beim Espresso angelangt Unser Fazit: In einer hoch regulierten Welt wollen wir als Führungskräfte darauf achten, dass wir Freiräume schaffen, zu Entscheiden ermutigen, die auf dem gesunden Menschenverstand beruhen und diese von einzelnen gefällten Entscheide dann auch stützen.

 

Ich wünsche Ihnen im 2023 viele Gelegenheiten, dem gesunden Menschenverstand etwas Raum zu geben!

Dr. Beat Kropf

Managing Director
+41 79 705 16 36

P.S. Diesen Text habe ich ohne ChatGPT geschrieben – nur mit meinem Verstand

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Wenn Menschen zusammentreffen – sei dies beruflich oder privat – sind Meinungsverschiedenheiten unvermeidbar. Konflikte sind die Norm, nicht die Ausnahme. Das macht den konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Meinungen zu einer zentralen Kernkompetenz.

«Gut» gelöste Konflikte stärken langfristig Beziehungen, indem sie Menschen zusammenbringen und ihnen ermöglichen, besser zu verstehen, was der andere denkt und fühlt. Wenn Konflikte jedoch nicht richtig gelöst werden, können sie eine Beziehung belasten und zu Spannungen führen.

Im geschäftlichen Kontext ist man dem Potenzial eines Konflikts häufig ausgesetzt. Dies als logische Konsequenz – wo Menschen zusammenarbeiten, entsteht Klärungsbedarf. In einem Business-Kontext ist es also von grosser unternehmerischer Relevanz, Konflikte richtig anzugehen und zu lösen.

Als Lösung also «agree to disagree?»

«Agree to disagree» wird dabei nicht selten als gängiges Mittel gesehen, Konflikte harmonisch stehen zu lassen. Dabei werden zwei Meinungen gleich gewertet – man einigt sich darauf, uneinig zu sein. In anderen Worten: Beide Seiten akzeptieren, dass es keine perfekte Lösung gibt und sind bereit, Kompromisse einzugehen.

Bei Amazon beispielsweise, werden unterschiedliche Meinungen über die beste Vorgehensweise wie folgt gehandhabt:

Besteht ein Projektziel, werden mehrere Projektteams lanciert. Unter dem Motto «möge der bessere gewinnen» werden individuell Lösungen ausgearbeitet. Im Nachgang wird ermittelt, welcher Weg warum die besseren Resultate liefert.

Was diese Erkenntnis deutlich macht

Vom Resultat her gedacht bedeutet das dennoch: Schlussendlich gibt es nur eine beste Lösung. Nicht zwei. Spätestens dann greift «agree to disagree» einfach zu kurz. Stanford Graduate School of Business Professor Jonathan Berk sagt dazu:

«If there’s a disagreement in the room at the end of a discussion, someone in the room is making a mistake.»

Warum ist das so?

Wenn zwei Parteien das absolut identische Ziel verfolgen bei absolut gleicher Informationslage ist die Folge zwingend:

Sie kommen zum gleichen Ergebnis. Es gibt nicht A oder B. Wenn es A oder B gibt, ist entweder der Informationsstand nicht derselbe oder es werden nicht dieselben Ziele verfolgt.

Die ungleiche Information in Unternehmen ist dabei eine unangenehme Tatsache. Umso spannender – Robert Aumann hat den Nobelpreis mitunter für folgenden empirischen Nachweis bekommen:

Selbst bei ungleicher Informationslage ist «agree to disagree» keine Option. Es gilt genau hinzuschauen:

  1. Wird dasselbe Ziel verfolgt?

Es besteht die Möglichkeit, dass bewusst oder unbewusst, unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Im Business-Alltag ist es eine zwingende Voraussetzung, gleiche Ziele zu verfolgen.

  1. Werden Informationen richtig bewertet?

Es kann sein, dass entweder Informationen einseitig zu stark gewichtet oder aus irgendwelchen Gründen ignoriert werden. Es ist empfohlen, Informationen in der breite gemeinsam nochmals zu analysieren, die Ziele in eigenen Worten zu formulieren, damit sich unterschiedliche Auffassungen herauskristallisieren und geklärt werden können.

Wenn am Ende einer zentralen Diskussion oder einem grösseren Projekt keine Einigkeit herrscht, sollten die zentralen Fragen sein:

  • Wo wird ein Fehler gemacht?

Und noch etwas unbequemer:

  • Mache ich den Fehler?

Oder:

  • Wo werden allenfalls Informationen falsch gewichtet?

Manchmal hilft ein Blick von aussen bei der Zielüberprüfung wie der Aufbereitung von Informationen, gerade wenn es eine Patsituation gibt. Gerne unterstützten wir Sie mit einer Aussensicht.

Quelle: https://www.gsb.stanford.edu/insights/finance-professors-why-leaders-cant-agree-disagree

Manuel Kropf

Haben Sie es auch gelesen? In der SonntagsZeitung von Mitte Oktober erschien ein Artikel unter dem Titel «Jetzt hören Sie mal zu!». Mir war er richtig aus der Seele geschrieben. Das Thema beschäftigt mich privat und beruflich schon lange.

Ja, auch ich höre hin und wieder Aussagen wie «Jetzt hör mir doch mal zu!», «Lass mich ausreden!» oder «Hast du überhaupt zugehört, was ich gesagt habe?». Ich gebe es zu, das passiert mir vor allem im Privaten. Ist es im Business also anders? Vermutlich nicht, denn ich begegne dem Thema immer wieder.

In der Beratung ist das Zuhören eine der wichtigsten Fähigkeiten für den Kundenerfolg. Und es wäre doch ganz leicht, einfach einmal nichts zu sagen. Dafür braucht es kein Studium, keine Weiterbildung und auch kein Talent. Man müsste nur mal auf den «Schnabel» sitzen und sich ganz dem Gegenüber widmen.

Als Beraterin und Berater ist man allerdings darauf trainiert, in jeder Situation das Richtige zu sagen. Wie positioniere ich mich, wie streiche ich den Nutzen kundenorientiert hervor, wie gehe ich mit Einwänden um? Natürlich ist das wichtig. Doch, wenn ich nicht zuhören kann, erfahre ich vom Kunden nichts und kann ihm auch keine passende Lösung anbieten.

Was ist denn so schwierig daran, aufmerksam zuzuhören? «Man geht davon aus, bereits zu wissen, was der andere gleich sagen wird», meint der Autor im Artikel. Das kommt mir irgendwie bekannt vor. In meiner Rolle als Verkaufstrainer und als SAQ-Experte treffe ich genau dies immer wieder an. Und ja, auch privat passiert das.

Je besser man jemanden kennt, desto einfacher fällt es einem, ihm oder ihr ins Wort zu fallen. Heisst nichts anderes, als dass wir beim Neukunden noch geduldig zuhören, beim langjährigen Bestandskunden aber fröhlich immer wieder reingrätschen. Klar, wir kennen ihn ja und vollenden deshalb flugs jeden seiner angefangenen Sätze, um ihm das auch zu zeigen. Unterschwellig sind wir auf diese vermeintliche «Verbundenheit» sogar stolz und erkennen nicht, wie unhöflich wir sind und wie leicht wir auf diese Weise Neuigkeiten verpassen, die uns weitere Geschäfte ermöglichen würden.

«Man muss sich selbst dressieren!», lautet darum der Rat im genannten Artikel. Wie wahr – doch, so einfach geht es leider auch nicht. Viele Beraterinnen und Berater stehen vor der Türe des Beratungszimmers, wie das Rennpferd in der Startbox. Tor auf – los geht’s! Versuchen Sie einmal, das Pferd am Losgaloppieren zu hindern … Bei unseren Beratern ist es nicht anders.

Und dennoch, es lohnt sich, die Zügel in die Hand zu nehmen und das «Rennen» dosiert anzugehen, sich also etwas zurückzunehmen. Denn «wer jemandem wirklich zuhört, macht ihm ein Geschenk». Es kommt nicht von ungefähr, dass nicht die besten «Plauderi», sondern die besten Zuhörer die Gunst und das Vertrauen ihrer Kunden geniessen.

Und bei uns ist es ähnlich wie bei einem Rennpferd. Erst die richtige Dressur und ein guter Jockey bringen es zu Höchstleistungen. Vielleicht haben auch Sie ein paar «ungestüme Pferde im Stall» und wünschen sich etwas Unterstützung? Wir helfen Ihnen mit unserer Erfahrung gerne. Und versprochen, wir sind zuerst einmal still und hören Ihnen zu. Die Tür ist offen – wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Thomas Langenegger

Director TransPerform
+41 79 432 22 08

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Wir waren alle schon an Apéros und kannten auf den ersten Blick niemanden. Dann steigt der Gedanke in einem hoch: was mache ich da? Doch schon erkennt man Leute aus der gleichen Abteilung oder von anderen Treffen, geht zu ihnen und unterhält sich angeregt, lacht, tauscht aus. So wird es augenscheinlich ein toller Anlass. Das erste beklemmende Gefühl ist längsten verschwunden und man geniesst die Zeit.

Der Austausch mit Kolleg:innen oder anderen bereits bekannten Personen ist jedoch nicht jene Art von Networking, welches sich positiv auf neue Projekte auswirkt oder hilft, die eigenen Verkaufsziele zu steigern. Auf die oben beschriebene Art von Treffen hat man weder lose Kontakte aufgefrischt noch neue geknüpft.

Dieses Phänomen, dass man sich an Anlässen mit jenen zusammentut, welche man bereits kennt, nennt die Soziologie Homophilie-Effekt (nicht zu verwechseln mit Homophobie). Homophilie ist die Tendenz, mit ähnlichen Menschen zu interagieren.

Durch diesen Effekt versinken unbewusst Vorhaben, neue Beziehungen aufzubauen, wie Blei im Wasser. Es braucht viel Energie, diesen Impuls zu überwinden, nicht mit Peers zu sprechen, sondern mit Unbekannten ein Gespräch zu beginnen.

Zusätzlich zu dieser Anfangshürde sind gleich einige weitere Unsicherheiten zu überwinden:

  • Wie komme ich ins Gespräch?
  • Wie stelle ich mich vor?
  • Welchen Mehrwert bringe ich meinem Gegenüber?
  • Was ist, wenn ich ignoriert werde?

Da erscheint es verständlicherweise viel attraktiver, gleich mit jenen Anwesenden zu sprechen, welche man bereits kennt. Dies verhindert jedoch den Aufbau von sozialem Kapital, welches gerade beim Networking entsteht.

Die Währung von Sozialkapital ist vielseitig: Wissen, Gefälligkeiten, Zugang zu wichtigen Personen und Ressourcen u. a. m. und dient direkt auch der Akquise von Neukunden und -geschäften.

Was kann man also unternehmen, um sich nicht vom Homophilie-Effekt ausbremsen zu lassen?

Unserer Erfahrung nach helfen folgende Praxistipps:

  • Kenntnis um diesen Effekt (damit ich dem nicht einfach «ausgeliefert» bin)
  • Sich Ziele für den Netzwerkanlass setzen (z. B. ich will X neue Personen kennenlernen und bei mindestens der Hälfte davon, eine Verbindlichkeit für ein Nachfasstermin haben) und
  • einen Gameplan erstellen (z. B. Teilnehmer:innenliste organisieren, Zielpersonen identifizieren und über diese recherchieren, damit ich weiss, wer das Gegenüber ist, um mich selbst kurz und stimmig zu positionieren und einzubringen)
  • disziplinierte Umsetzung von Ziel- und Gameplan

Reflektieren Sie Learnings und Verbesserungen am Ende des Anlasses (was habe ich erreicht, was nicht).

Bleiben Sie mutig und probieren beim nächsten Anlass diese Praxistipps aus – so nutzen Sie Ihre Zeit produktiver und zielgerichtet für Ihren Erfolg!

Wenn Sie interessiert sind, die Networkingskills von Ihnen und Ihrem Team zu steigern, kontaktieren Sie uns ungeniert. Wir coachen Sie gerne.

Sales is fascinating – working with clients to see if our offering is of value for them and to close deals is a great and demanding profession.  

I often wondered: what kind of mindset is helpful in sales? Recently, my colleague Robert Chen published the book “Selling your expertise”. He mentions five elements of a sales mindset. I like them very much and would like to share them with you:

  1. Eagerly dedicated
  2. Authentically open
  3. Consistently client focused
  4. Realistically optimistic
  5. Confidently humble

I picked three aspects for each element I find important.

Eagerly dedicated

  • Have the desire to bring in business
  • Accept total responsibility for your results
  • Be professional

Authentically open

  • Be a learner rather than a performer
  • Put your skills before luck
  • Avoid self-serving bias: if I win, I take the credit, if I lose, I blame it on the circumstances

Consistently client focused

  • Focus on the other persons needs
  • Don’t sell – help buy
  • Build trust through warmth and competence

Realistically optimistic 

  • Swim through the sea of rejection
  • Recognize what you can control – accept what you cannot
  • Don’t fool yourself, face reality

Confidently humble

  • Keep your ego in check
  • Stay confident: you can help your clients
  • Focus on interdependence with others rather than independence from others

Ask yourself: which mindset is especially helpful in my situation? Which mindset do I want do develop?

Well, what do you think?

We help clients working on their sales skills, including the mindset. If you want to know more, contact us:

Dr. Beat Kropf

Managing Director
+41 79 705 16 36

Source: Chen, Robert, Selling your expertise (2022)

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Das Führen virtueller Teams gehört heute zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften und zu den komplexesten, weil du deine Mitarbeitenden auf Distanz führen musst.

Die Corona-Pandemie hat diese Entwicklungen massiv verstärkt und beschleunigt. In vielen Unternehmen ging es für grosse Teile der Belegschaft von heute auf morgen an den mobilen Arbeitsplatz zuhause. Oftmals ohne Richtlinien, Leitplanken oder Rettungsanker. Eine unbekannte Situation für Führungskräfte und Mitarbeitende. Von einem Tag auf den anderen wurde aus einem Team ein virtuelles Team, das erfolgreich geführt werden soll.

Führen auf Distanz (oder: Distance Leadership, Remote Leadership) bedeutet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden aus der Ferne leiten. Sie arbeiten virtuell zusammen, sitzen aber physisch an unterschiedlichen Orten.

Viele Regeln der klassischen Führung gelten auch bei Führen auf Distanz. Allerdings müssen diese im virtuellen Raum neu definiert und angewendet werden. Es gibt viele Führungsformen, etwas bleibt: ein Ziel.

Die Herausforderungen bei der Führung auf Distanz sind:

  1. Kommunikation fast ausschliesslich über digitale Medien führt rasch zu Fehleinschätzungen, im schlimmsten Fall sogar zu Missstimmung und Demotivation, weil die nonverbale Komponente fehlt
  2. Teammitglieder arbeiten isoliert am gleichen Ziel und nicht im Team
  3. Identifikation für das gemeinsame Ziel wird herausfordernder und aufwändiger
  4. Leistungsbeurteilung wird erschwert, da der direkte Kontakt fehlt
  5. Neue Situation für Mitarbeitende – das eigene Zuhause ist plötzlich auch Arbeitsplatz

Was Führungskräfte im Auge behalten sollten:

  1. Teams und deren Mitglieder sind immer divers – in ihrer Einstellung, in ihrer Arbeitseinstellung, in ihrer Erfahrung
  2. Manche Kolleg:innen brauchen eine stärkere Unterstützung durch die Führungskraft, andere kommen mit wenig Begleitung klar. Nicht immer ist auf den ersten Blick durch die Videokamera klar, wer wieviel Unterstützung möchte und benötigt

Drei Grundsätze für Führungskräfte, damit Führen auf Distanz gelingt:

  1. Liefere deinen Mitarbeitenden alle relevanten Informationen – ohne geht es nicht
  2. Erweise deinen Mitarbeitenden Vertrauen – sie zahlen es dir zurück
  3. Hinterfrage deinen Kommunikationsstil – und zwar dauerhaft

TransPerform Consulting GmbH unterstütz dich als Führungskraft beim Führen auf Distanz:

  1. Dich auf die veränderten Rahmenbedingungen einzustellen, diese anzunehmen und Lösungen gemeinsam zu erarbeiten
  2. Trainings für die neuen Herausforderungen
    • Räumliche Distanz
    • Virtuelle Teamorganisation
    • Digitale Kommunikation
    • Medienkompetenz für Collaboration Tools

Führen auf Distanz erfordert Vorbereitung und Know-how. Rufe an, wir freuen uns dir ein massgeschneidertes Training/Coaching zu unterbreiten.

Ettore Candolfini 

Director
+41 79 321 30 01

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Um als Leader Vertrauen im Team aufzubauen, sprechen wir in einem Führungs-Training mit
unserem Partner aus den USA, #ExecComm, von «vulnerability» – Verletzlichkeit.
Ich bin mir gewohnt, in Englisch zu moderieren. Dieses Wort hat sich aber als veritabler
Zungenbrecher erwiesen. Und ich fragte mich: was hat denn Verletzlichkeit mit Vertrauen
zu tun?
#Brené Brown von der Universität in Houston bringt Verletzlichkeit so auf den Punkt. Sie
sagt: «Verletzlichkeit ist unser grösstes Mass an Mut».

Verletzbar sein heisst: Dinge tun, bei denen es keine Erfolgsgarantie gibt und die wir nicht
unter Kontrolle haben. Zum Beispiel: eine Firma gründen, Verantwortung übernehmen für
etwas, das schiefgelaufen ist oder eine neue Strategie umsetzen.
Wenn wir uns als Führungskräfte verletzbar machen, sind wir angreifbar. Das ist ein Risiko.
Das Paradoxe ist, auch wenn wir als Führungskräfte nur ungern unsere Verletzlichkeit
zeigen, ist es oft das Erste, was Mitarbeitende suchen und schätzen.
Mitarbeitende schätzen es mit einer Führungskraft zu arbeiten, die sich öffnet und sich damit
«als Mensch» sichtbar macht.

Ein Zungenbrecher mit Sprengkraft: vulnerability. Ich wünsche Ihnen den Mut, sich zu öffnen
und so das Vertrauen Ihrer Mitarbeitenden in Sie als Führungskraft zu stärken.

Herzliche Grüsse

Dr. Beat Kropf

Managing Director 
+41 79 705 16 36

P.S. Wer Brené Brown ausführlicher zum Thema «Vulnerability» hören und sehen möchte, klicke auf folgenden Link: https://www.youtube.com/watch?v=iCvmsMzlF7o

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Die digitale Kommunikation wird mehr und mehr aufgelöst. Statt Home Office, Zoom Calls und Bildschirm kehren mehr und mehr Menschen zurück in die Büros. Besonders in der Kommunikation bedeutet das einen Paradigmenwechsel. Kaffeepausen, Meetings, Pitches – alles findet vermehrt in 3D statt. Plötzlich ist die «digitale Wand» weg, Kommunikation findet wieder Face to Face statt.

Gerade in Bezug auf Sitzungsleitung und Präsentationen gilt es sich wieder neu zu organisieren. Es fehlen lieb gewonnene und effektive Hilfsmittel wie Spickzettel rund um den PC. Die Distanz, die die digitale Kommunikation mit sich brachte, ist weg. Dabei lässt die reine Tatsache wieder vor anderen Menschen zu stehen die Nerven flattern.

Hier Tipps, wie Sie die hindernde Energie der Nervosität in positiven Drive umwandeln können.

Nutzen Sie die Nervosität für sich

Das könnte ein Spruch aus einem Glückskeks sein, oder nicht?

Was aber löst Nervosität aus? Nervosität ist primär eine Reaktion auf ein unsicheres Umfeld. Das wiederum löst einen Adrenalinausstoss aus. Der Puls wird schneller, der Blick fokussiert, es bildet sich etwas Schweiss. Diese Kombination von Symptomen ist das, was wir als Nervosität wahrnehmen.

Nervosität ist zunächst etwas Normales. Selbst eingefleischte Präsentationsprofis gestehen das ein.
Der Trick: Lernen Sie die Nervosität für sich nutzen!

Nervosität löst grundsätzlich eine von drei Handlungen aus:

  • Kampf
  • Flucht
  • Erstarren

Es gilt bezüglich Meetings die Impulse «Flucht» und «Erstarren» zu vermeiden.
Was kann man tun, wenn man gerne in diese beiden Verhaltensmuster verfällt? 

Die Mindfullness-Bewegung rät hier, die Nervosität zunächst bewusst wahrzunehmen und zu akzeptieren.

Positive Glaubenssätze beeinflussen mein Verhalten. Zum Beispiel: «Ich weiss, dass Adrenalin und Nervosität mir helfen, das Beste aus dieser Situation herauszuholen.»

My home is my castle – Sicherheit durch eine Ausgangsposition

Zu Hause fühlen wir uns sicher und geborgen. Nur sind wir im Büro ja nicht zu Hause. Es gibt aber einen effektiven Ansatz, dieses Gefühl der Sicherheit in die Situation des Berufsalltags zu transferieren.
Nämlich so: Nehmen sie den Präsentationsraum bewusst für sich ein. Professionelle Redner nennen es den geographischen Anker. Sie markieren ihren Standort mit Klebeband, das ist ihr Ort der Sicherheit.

Natürlich dürfte das schwierig sein, wenn Sie vor dem Start des Meetings mit Klebeband eine Markierung anbringen. Aber halten Sie innerlich fest, wo sie stehen wollen. Es ist ihr Präsentations-Ausgangsort und der Ort, an den Sie immer wieder zurückkehren können. Dieser einfache Trick vermittelt ihrem limbischen System, dass dieser Ort sicher ist.

Brechen Sie die Gruppe auf eine Person runter

Sprechen Sie nicht zur Masse, sondern zu jemandem. Dies hilft weiter die Nervosität zu reduzieren. Sie brechen den «Raum voller Menschen» auf ein einzelnes Gegenüber herunter. So befreien Sie sich den ganzen Raum im Blick haben zu müssen. Schauen Sie beim Sprechen jemandem in die Augen und wechseln Sie nach einigen Aussagen ihren Ansprechpartner.

Wir wünschen Ihnen erfolgreiche Meetings. Und falls Sie weitere Tipps und Tricks zu Präsentationstechnik wünschen, wir stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite.

Rivalitäten zwischen Firmen bieten fantastische Geschichten. Denken Sie nur schon an Adidas gegen Puma, Coca-Cola gegen Pepsi, Facebook gegen MySpace, Omega gegen Rolex oder auch Tesla vs. Edison. Daraus schliessen wir: Je grösser die Überlappung der gemeinsamen Märkte und je ähnlicher die vorhandenen Ressourcen sind, desto intensiver ist die Rivalität zwischen den Firmen.

Diese Rivalitäten bilden erst die Spitze des Eisbergs. Deshalb haben wir in einer empirischen Studie den Konkurrenzkampf genauer betrachtet und über 120 Personen der Geschäftsleitung aus über 50 Firmen befragt. In der Untersuchung haben wir uns entlang der Frage orientiert, wie sich das Topmanagement verhält, wenn es in den Wettkampf gegen ihre rivalisierenden Firmen geht. Dabei haben wir gerade die psychologische Ebene des Topmanagements untersucht und festgestellt, dass eine Firma besonders dann aggressiv am Markt auftritt (z.B. durch neue Marketingkampagnen, Produktlancierungen, neue Markteintritte, Firmenübernahmen, etc.), wenn drei Faktoren bestehen: die Konkurrenz verhält sich auffällig (Marktwahrnehmung), das Topkader ist motiviert, dagegen vorzugehen (Marktidentität) und schliesslich, das Managementteam ist überzeugt, gegen die Konkurrenz bestehen zu können (Wirksamkeit).

In Bezug auf die Marktwahrnehmung bestimmt das subjektive Verständnis der Geschäftsleitung zur Wettbewerbslandschaft, wie aufmerksam das Marktverhalten bestimmter Konkurrenten verfolgt wird. Es geht dabei um die Frage, wie gut ein Rivale einzuschätzen ist. Zum Beispiel kann Samsung Apple sehr gut einschätzen, wann eine neue Apple Watch oder ein neues iPhone auf den Markt gebracht wird und auch mit welchen inkrementellen Verbesserungen. In den letzten Jahren ging Apple stets nach demselben Muster vor, was sie trotz ihrer Potenz weniger gefährlich für Samsung darstellen lässt.

Auf einer motivationalen Ebene bewirkt ein Markteindringen eines Konkurrenten eine stärkere Gegenreaktion einer Unternehmung; insbesondere, wenn es sich um einen identitätsbildenden Kernmarkt der Firma handelt. Stellen Sie sich vor, Toyota würde in ihren Werbekampagnen die Aussage machen, dass sie die sichersten Autos der Welt bauen. Volvo, für welche genau dieser Markt ein zentrales Wesen ihrer Identität ist und sich mit ihrer Vision, dass niemand in ihren Wagen stirbt, positionieren, eine profunde Gegenreaktion auslösen wird.

Das Kompetenzgefühl der Geschäftsleitung wird bestimmt durch deren Überzeugung, kompetent gegen Rivalen vorzugehen. Diese Überzeugung beeinflusst Entscheidungen, wie Ressourcen eingesetzt werden und welche Strategie verfolgt und mit wie viel Determinanz sie umgesetzt wird. Bevor Kuoni in zwei Teilen an REWE und EQT übergegangen ist, hat das Management sich dazu geäußert, allein nichts gegen die digitale Konkurrenz ausrichten zu können und über den Weg der Veräusserung Kompetenz und Finanzkraft gesucht.

Unsere Studie zeigt, wie kritisch das Mindset und Verhalten der Geschäftsleitung ist. Diese drei Faktoren bestimmen direkt das Marktverhalten der Firma mit Konsequenzen auf den Gewinn. Diese und weitere Studien stellen einen wesentlichen signifikanten Zusammenhang zwischen dem aggressiven Marktverhalten und dem Geschäftserfolg her.

Diese Untersuchung ist Teil unserer Strategie-Kompetenz. Wir unterstützen Sie in der Entwicklung und Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie.

Die Welt verändert sich und sie verändert sich immer schneller. Auf diese Veränderungen gilt es, sich rasch und adäquat anpassen zu können – agil zu sein. Wir sollen agil sein als Mitarbeitende, agil sein als Unternehmen und agil sein als Gesellschaft.

Was heisst das für mich als Arbeitnehmende? Was heisst es für mich als Arbeitgebende?

Grundsätzlich werden mit den globalen Trends in den Bereichen Digitalisierung und Wertewandel nachhaltig die Arbeitsweise verändert. Es werden neue Führungs- und Zusammenarbeitskonzepte wie auch neue Organisationsstrukturen benötigt. Der digitale Wandel hinzu digitalen Geschäftsmodellen wird weiter angetrieben durch die Covid-19-Pandemie. Wir sind also zunehmend unter Druck, etwas zu tun und uns zu bewegen, egal ob wir Arbeitnehmende oder Arbeitgebende sind.

Was ist agiles Mindset?

Agiles Mindset beschreibt diverse Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Transformation einer Organisation.

Was ist Agilität?

Agilität meint so viel wie, die Fähigkeit, sich flexibel und schnell auf ein sich änderndes Umfeld anzupassen. Es ist aber auch die agile Denkweise, die lösungs- und handlungsorientiertes Handeln hervorbringt und die Motivation, sich gegenseitig zu helfen, zuzuhören und auf ein Ziel zu fokussieren.

Was ist Mindset?

Mit Mindset ist die innere Haltung und Einstellung gemeint, welche sich in den Handlungen und dem Verhalten widerspiegeln. Es ist eine Art geistige Landkarte, die widerspiegelt, wie wir Fühlen und Denken. Mindset kann nicht nur auf Individuen angewendet werden, sondern auch auf Unternehmen.

Zusammenfassend ist ein agiles Mindset eine entwicklungsfähige Intelligenz. Zum Lernen werden gerne Herausforderungen und Kritik angenommen. Es ist aber auch eine gewisse Veränderungsoffenheit und ein Lernwille, der das agile Mindset charakterisiert.

Was heisst das für eine Organisation?

Eine agile Organisation definiert sich mit gelebten agilen Werten und Prinzipien. Damit sich die Mitarbeitenden langfristig entwickeln können, braucht es ein Commitment und ein agiles Zielbild in der Organisation. Es braucht ein psychologisch sicheres Umfeld, damit die Mitarbeitenden agil sein können. Führungskräfte und Unternehmensführung sollen als Ermöglicher fungieren und ein agiles Mindset vorleben. Sind Ihre Führungskräfte schon agil? Wenn Sie diese Frage mit NEIN beantworten, sollten wir uns kennenlernen.

Denn damit eine Organisation diese Transformation erfolgreich durchlaufen kann, ist eine professionelle Change-Begleitung auf unterschiedlichen Ebenen wie Individuum, Team und Organisation unabdingbar. Es geht darum, die Prozesse neu zu gestalten, die Kommunikation sowie die grundlegende Haltung der Führung zu definieren.

Die agile Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess – eine Reise, bei der der Weg das Ziel ist.

Gerne begleiten wir Sie auf Ihrem Weg zum Ziel als kompetente Partner. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

Wann hast du das letzte Mal jemanden angesprochen, den du nicht kennst? Und wann hast du in einem Beratungsgespräch mit einer Expertin echtes Interesse an dir als Person und als Kundin, erlebt?

Wir haben im letzten Jahr mit Mitarbeitenden einer Bank Erfolgsgeschichten gesammelt. Unglaublich was für tolle Erlebnisse da geteilt wurden. An den Geschichten sind mir drei Dinge aufgefallen:

Erstens: die Mitarbeitenden interessieren sich für den Menschen. Sie hören zu, nehmen die Anliegen ernst und nehmen sich Zeit, die Kundensituation zu verstehen, bevor sie eine Lösung anbieten.

Zweitens; die Kunden erleben echtes professionelles Engagement. Da entstehen kreative Lösungen, wenn nötig innert kürzester Zeit, welche Kunden überraschen und die diese nie erwartet hätten.

Drittens: gute Geschichten entwickeln sich über die Zeit. Da ist oft zunächst ein normaler Kundenkontakt, vielleicht sogar eine Absage. Das hartnäckige Dranbleiben macht dann den Unterschied. So entstehen aus Kundenkontakten vertrauensvolle und langjährige Kundenbeziehungen.

Welche Geschichten 2022 bei dir schreibt? Wir wünschen dir viele gute Geschichten und viel tolle, persönliche Begegnungen!

Herzlich

Dr. Beat Kropf

Managing Director
+41 79 705 16 36

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Immer wieder schieben wir Aufgaben vor uns hin. Diese Arbeitstechnik hat sicher seine Vorteile und auch Nachteile. Denn oft schieben wir die unangenehmen Aufgaben vor uns hin. Für dieses Schieben von Aufgaben finden wir immer wieder Ausreden. Ausreden die beschreiben, warum es nicht die richtige Zeit für die Aufgabe ist.

Aufgaben die ich schiebe, binden Energie und Zeit

Aufgaben die ich immer wieder schiebe, binden Zeit und Energie, weil ich ständig mit der Erklärung beschäftigt bin, warum ich diese Aufgabe jetzt nicht machen kann. Ausreden, die oft kreativ sind. Diese Kreativität ist bei der Erledigung der Aufgabe besser investiert.

Die Aufgabe, die ich immer wieder schiebe, binden Zeit, da ich immer wieder neu planen muss und das schlechte Gewissen bleibt und bindet weitere Energie. Alle kennen aber das gute Gefühl, wenn die Aufgabe erledigt ist und dadurch wieder viel Energie freigesetzt wird.

Warum schiebe ich immer wieder Aufgaben?

Wir haben alle ausreichend Aufgaben, bei vielen ist der Stresslevel hoch und viele Aufgaben müssen priorisiert werden. Nur zu verständlich, dass die Aufgaben, die nicht ganz so angenehm sind, manchmal nicht die Aufmerksamkeit bekommen, die sie sollten. Was kann ich tun, um nicht ins «Schieberitis» zu verfallen?

Ich muss die Gründe kennen, warum ich Aufgaben schiebe und mir klar machen, warum ich diese nicht erledige. Was sind die Vorteile und was die Nachteile des Aufschiebens?

Folgende Fragestellungen/Gründe können zur Klärung des «Schieberitis» helfen:

  1. Ist die Aufgabe wichtig oder unwichtig?
  2. Ist die Aufgabe unangenehm?
  3. Erscheint die Aufgabe zu gross?
  4. Fühlst du dich der Aufgabe nicht gewachsen?
  5. Hast du Angst zu scheitern?
  6. Hast du Furcht vor Erfolg?

Hier erste Antworten zu den Fragestellungen oder Gründen, warum wir Aufgaben aufschieben.

Wichtig oder unwichtig

Wie hoch ist die Wichtigkeit oder die Dringlichkeit der Aufgabe. Mit dem «Eisenhower-Prinzip» kannst du einschätzen, ob es wirklich eine wichtige oder dringliche Aufgabe ist und dann fällt der Entscheid für das Erledigen der Aufgabe leichter. Das Prinzip gibt dir auch eine Antwort, ob du die Aufgabe delegieren kannst und du Zeit gewinnst für eine andere Aufgabe.

Unangenehmes schieben

Ein Konfliktgespräch, eine Beschwerde vorbereiten oder andere unliebsame Aufgaben stören unseren Arbeitsalltag und diese schiebe ich gerne. Wenn diese Aufgaben wichtig für unsere Beziehungen oder unseren Erfolg sind, dann empfehle ich, diese Aufgaben als Training zu sehen. Es sind Aufgaben, bei denen ich etwas über mich lernen oder etwas dazu lernen kann. Und wenn es nur die Erkenntnis ist: «Ich habe die Aufgabe erledigt!»

Grosse Aufgaben schieben

Aufgaben werden oft nicht begonnen, weil sie gross und unüberschaubar erscheinen. Die Motivation, diese grossen Aufgaben zu erledigen ist klein, weil das Erfolgserlebnis weit weg erscheint. Bei einer solchen Situation ist eine Aufteilung der Aufgabe in kleine Teile hilfreich und jede erledigte Teilaufgabe ist ein kleiner Motivationsschub.

Sich der Aufgabe nicht gewachsen fühlen

Aufgaben die nicht klar sind, verursachen Unsicherheit und werden darum gerne geschoben. Gehe auf den Auftraggeber zu und kläre ab, was er von dir erwartet. Sind die Erwartungen klar, lässt sich die Aufgabe lösen und die erarbeitete Lösung macht Freude.

Aufschieben aus Angst zu scheitern

Aufgaben enthalten das Risiko des Scheiterns. Ich darf keine Angst vor dem Scheitern haben, da Scheitern mich auch weiterbringt. Lass die Angst auf der Seite und verschiebe die Aufgabe nicht, gehe sie aktiv an und baue deine persönliche Erfahrung aus.

Schieben aus Furcht vor Erfolg

Das klingt komisch, oder? Wir leben in einer Gesellschaft die neidisch auf Erfolg von Anderen ist.

Ein Sprichwort besagt: «Eisen soll man schmieden, solange es heiss ist». Deine Aufgaben sind alle heiss à also schmiede sie.
Alle 6 oben genannten Fragestellungen/Gründe haben Vor- und Nachteile. In einem halbtägigen Training freue ich mich, mit Ihnen eine persönliche Arbeitsanleitung für die «schiebefreie» Erledigung der Aufgaben zu erarbeiten. Für mehr Informationen kontaktieren Sie: 

Mit diesem Podcast starten wir von TransPerform Consulting GmbH in zweierlei Hinsicht in ein neues Kapitel:

Einerseits beginnt damit unsere neue Podcast-Serie zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen, andererseits ist das Thema selbst eine neue Dienstleistung von TransPerform.

Wir sind überzeugt, dass Nachhaltigkeit in Zukunft fester Bestandteil jeder Unternehmensstrategie sein muss.

Ziele, KPI, Vorsätze – in der einen oder anderen Form begegnen sie einem unausweichlich. Nicht zuletzt, wenn es um das eigene Körpergewicht geht. Vor der gesellschaftlichen Herausforderung der Gewichtsproblematik stellt das die Diätforschung vor spannende Fragen. Ein Kernthema: Wie können Ziele so gesetzt werden, dass sich ein nachhaltiger Erfolg einstellen lässt?

Die jüngsten Erkenntnisse dieser Forschung lassen spannende Rückschlüsse auf die Organisationsentwicklung zu. Ein neuer Ansatz wurde entwickelt, den ich Ihnen hier gerne näher erläutere, mit Fokus auf die möglichen positiven Implikationen für ein Unternehmen.

…es beginnt mit einer Zitrone…

Der erste Schritt beginnt wirklich speziell. Die Probanden werden aufgefordert, die Augen zu schliessen. Danach sollen sie sich eine Zitrone vorstellen. Konkret werden sie gefragt: Wie ist der Geschmack des Saftes im Mund? Wie ist der Geruch in der Nase? Die Konsistenz der Schale?
Dieser Schritt dient einem spezifischen Zweck. Es bereitet das Gehirn vor, sich mit etwas Abstraktem auseinanderzusetzen. Dieses Abstrakte bin ich – in der Zukunft. Ich konfrontiere mich selber mit meinem «Zukunfts ich» mit einem Idealgewicht. Die Vorbereitung durch die Zitronenübung ist dabei entscheidend. Es setzt bewusste neuronale Reize, das Zielbild kann dadurch besser verankert werden. Im Anschluss an diese Übung wird mit modernster Technologie ein Zielbild dieses «Zukunfts ich» gefertigt. Diese klare Visualisierung des Ziels soll helfen, den richtigen Weg motiviert einzuschlagen und auch zu halten. Die Methode überzeugt bis dato mit hoher Zielerreichung bei einer im Vergleich zu anderen Methoden überdurchschnittlich wahrgenommenen Motivation. Für den Vertrieb bedeutet das:

…Ziel?…Ziel!…

Diese Methode macht erneut deutlich, wie wichtig eine spezifische Zielsetzung ist. Der Diätprozess skizziert das in spannenden Facetten. Es beginnt zunächst damit, den Handlungsbedarf zu erkennen. Danach wird der Zielzustand sehr spezifisch visualisiert. Durch das hohe Involvement des Einzelnen ist die Identifikation mit dem Thema hoch. Das wiederrum setzt den Willen zur Zielerreichung frei.

Im Geschäftsalltag können folgende Fragen handlungsleitend sein:

  • Ist der Handlungsbedarf verständlich und allen zugänglich?
  • Ist das Ziel klar definiert und einzelne spezifisch in den Zielerstellungsprozess eingebunden?
  • Ist das Ziel bildlich greifbar?
  • …den Weg zu zweit gehen…

Zum Erfolg ist der Weg ein gemeinsamer. Im Diätprogramm gibt es den Diätpartner und ein Team aus Experten, die mit einem neutralen Blick und Impulsen von aussen beraten. Die Partner in Ihrem Unternehmen können Vorgesetzte, Kollegen oder andere Gremien sein, mit welchen Sie den beruflichen Weg gemeinsam gehen.

Als externer Partner für Impulse von aussen, stehen wir gerne als die neutrale Bezugsperson zur Verfügung. Wir unterstützen Sie dabei, sei es den Handlungsbedarf zu skizzieren, Ziele zu definieren oder eingeschlagene Wege zu reflektieren. Kommen Sie gerne unverbindlich auf uns zu.

Manuel Kropf

Consultant
+41 79 576 09 74

In diesem Podcast geht es um die Bedeutung und die Schlüsselelemente einer Nachhaltigkeitsstrategie für Finanzdienstleistungsunternehmen. Es wird hervorgehoben, wie wichtig es ist, die Nachhaltigkeitsstrategie in die allgemeine Geschäftsstrategie und das Kerngeschäft aller Aktivitäten zu integrieren, selbst in den zentralen Funktionen eines Unternehmens wie Unternehmensentwicklung, Marketing und Kommunikation sowie Finanzen. Ausserdem empfiehlt der Podcast, eine Klimastrategie und einen Netto-Null-Reduktionspfad mit einem ehrgeizigen Netto-Null-Zieljahr zu entwickeln. Und er zeigt die Fallstricke auf, in die Unternehmen tappen können, wenn sie ihre eigenen Versprechen nicht einhalten.

Dieser vierte Podcast zum Thema Nachhaltigkeit im Finanzdienstleistungssektor befasst sich mit der Umsetzung einer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie über alle Dimensionen eines Unternehmens hinweg. Der Podcast gliedert die anstehenden Aufgaben in zwei wesentliche Handlungsfelder: WAS können Unternehmen tun, und WIE tun sie es. Das WAS umfasst fünf zentrale Handlungsfelder: 1) Produkte & Dienstleistungen, 2) Risikomanagement, 3) Investitionen, 4) Fußabdruck und 5) Vorschriften & Berichterstattung. Die WIE-Aktivitätsbereiche setzen sich aus vier Elementen zusammen: 1) Führung & Governance, 2) Kommunikation & Bildung, 3) Kundenverhalten & Vertrieb und 4) Stakeholder & Partnerschaften. Der Podcast erweckt diese neun zentralen Handlungsfelder durch konkrete Best-Practice-Beispiele zum Leben.

Seit über 30 Jahren gilt der Ratgeber zum «1×1 des Zeitmanagement» von Prof. Dr. Lothar Seiwert als das Standardwerk zum Thema Zeit- und Lebensmanagement. Während in fast allen Bereichen der modernen Managementlehre neue Erkenntnisse das Leben der heutigen Managerin bzw. des heutigen Managers bereichern, soll rund um das Zeitmanagement alles beim Alten geblieben sein? Nun, es muss natürlich nicht immer alles neu erfunden werden. Vieles gilt noch heute, dennoch hat sich in den letzten 30 Jahren auch im Zeitmanagement vieles verändert.

In den 90er-Jahren steckten viele Themen noch in den Kinderschuhen – so zum Beispiel die von Banken und Versicherungen gleichermassen getriebene «Allfinanz». Kooperationen zwischen namhaften Firmen schossen wie Pilze aus dem Boden. So richtig erfolgreich war keine. Und heute? Da gibt es plötzlich Positives zu berichten. Obwohl bei Kooperationen nach wie vor gerade kulturelle Aspekte eine wichtige Rolle spielen und die Beteiligten vor grosse Herausforderungen stellen, sind einige Kooperationen von Erfolg gekrönt. Es lohnt sich also der Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Kooperationen und die Suche der Antwort auf die Frage, was denn ausschlaggebend ist für den Erfolg einer Kooperation.

Selbstverständlich muss das Angebot stimmen. Das heisst, dass sich die eigenen und die vermittelten Lösungsangebote gut ergänzen müssen. Überschneidungen können vorkommen, dürfen aber nicht zu gross sein. Denn keine Beraterin und kein Berater empfiehlt eine Lösung der Konkurrenz, wenn sie oder er das Geschäft selbst abschliessen kann.

Mit den Angeboten der beiden Kooperationspartner je einzeln ist es hingegen nicht getan. Es braucht mehr – viel mehr! Aus Kundensicht ist es zum Beispiel so, dass die Beraterin von Anbieter A ein Versprechen abgibt, welches dann der Berater von Anbieter B halten muss. Und genau auf diesen Prozess kommt es offenbar an. Eine Umfrage bei Beraterinnen und Beratern, welche häufig Empfänger von Weitervermittlungen im Rahmen von Kooperationen sind, sagen unisono das Gleiche: Entscheidend ist die Reaktionszeit. Und das gleich doppelt – der Lead von Beraterin A an Berater B muss zügig erfolgen. Jeder Halbtag, der zwischen dem Kundenkontakt und der Weitergabe des Leads vergeht, reduziert die Erfolgschancen markant. Und Berater B muss seinerseits rasch auf den Lead reagieren. Erfolgreiche Berater kontaktieren ihren «Lead» innert 4 Stunden nach Eingang. Dabei hören sie von den Kunden nicht selten ein erfreutes «Oh, das ging aber schnell.». Auch in der Business-Welt gilt halt «Dä Gschnäller isch dä Gschwinder.». Oder eben: Es braucht zwei gut eingespielte Parteien für ein optimales Zeitmanagement.

Was sich hier so einfach liest, lässt sich in der Praxis nicht ohne den entsprechenden Initialaufwand etablieren. So muss das Kooperationsangebot von beiden Seiten akzeptiert sein, und es braucht einen klaren Prozess für die Leadweitergabe. Während Letzterer hauptsächlich ein einfach zu bewältigender Papiertiger ist, braucht es bei der Akzeptanz deutlich mehr. Einerseits die Kenntnis des Angebots von Partner B – und andererseits die Befähigung zur Argumentation der Vermittlung, ohne dass Beraterin A Angst haben muss, den Kunden vollumfänglich an Berater B zu verlieren. Und natürlich hilft es sehr, wenn Berater B auch einmal einen Lead an Beraterin A zurückspielt, so dass wir schlussendlich von einer klassischen WinWin-Situation sprechen können.

Wünschen Sie sich Unterstützung bei der erfolgreichen Umsetzung von Kooperationen? Wir helfen Ihnen mit unserer profunden Erfahrung gerne. Getreu dem Motto «Wir tun was wir können. Wir können was wir tun.» Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Thomas Langenegger

Director TransPerform
+41 79 432 22 08

… im Sinne von „Aufbau nachhaltiger Kundenbeziehungen“ ist seit je ein zentrales Thema. Mit der intensiven Diskussion rund um Nachhaltigkeit mit dem Inhalt Klimaschutz erhält „Nachhaltigkeit im Vertrieb“ eine weitere Dimension.

Einerseits ändern sich Kundenwünsche, Nachhaltigkeit wird ein Kaufkriterium. Der Vertrieb muss darauf reagieren und auf die Kundenwünsche eingehen. Andererseits verändern sich die Angebote. Unternehmen erweitern ihre Produktepalette und Dienstleistungen in Richtung Nachhaltigkeit. Der Vertrieb ist die Schaltstelle, welche diese Angebote auf den Markt bringt.

Nachhaltigkeit im Vertrieb:

  • Ausrichtung der Vertriebsstrategie
  • Transformation der Haltung der Vertriebsmitarbeitenden
  • Befähigung des Vertriebs

Eine Anpassung der Vertriebsstrategie in Richtung Nachhaltigkeit lohnt sich, weil

  • Neue Kundensegmente entstehen
    Im Versicherungsbereich sind diese Segmente attraktiv, weil Menschen mit einem nachhaltigen Bewusstsein nicht nur Sorge zur Umwelt tragen, sondern generell Sorge tragen… und dadurch eine geringere Schadenquote ausweisen als andere . Ebenfalls achten diese Kunden auf nachhaltige Angebote, fragen gezielt danach und verfügen zudem tendenziell über eine höhere Kaufkraft
  • Die Value Proposition verändert sich
    Die Vertriebsstrategie klärt die inhaltlichen Dimensionen der Value Proposition, die im Beratungs- und Verkaufsgespräch zum Einsatz kommen soll.  Gefragt sind „echte“, nachvollziehbare Value Propositions, die dem bewährten Drei-Schritt-Prinzip Behauptung – Beweis – Nutzen folgen.

Transformation im Vertrieb ist die Voraussetzung zur erfolgreichen Strategieumsetzung.
Vertriebsmitarbeitende haben ihre eigene Haltung zum Thema Nachhaltigkeit, wie die Kunden auch. Wir hören in der Praxis oft Vorbehalte von Vertrieblern, wenn es darum geht, nachhaltige Produkte zu verkaufen. Sei es, weil Mitarbeitende die Produkte als „nicht nachhaltig genug“ einschätzen oder das Thema als irrelevant betrachten.

Ein gängiges Argument von Vertriebsmitarbeitenden warum neue, nachhaltige Produkte nicht erwähnt werden ist auch: “Der Kunde will zwar nachhaltige Produkte, weiss aber gar nicht, was das ist.“

Hier können Transformations-Interventionen einen Beitrag leisten, damit die Vertriebsmitarbeitenden die Sinnhaftigkeit einer nachhaltigen Vertriebsstrategie nachvollziehen können und von sich aus das Thema Nachhaltigkeit bei ihren Kundinnen und Kunden positionieren.

 

Wie sage ich es dem Kunden? Wie gehe ich auf Anliegen und Fragen ein? Gerade beim Thema Nachhaltigkeit prägen sehr rasch persönliche Haltungen und Meinungen das Gespräch. Hier gekonnt den Dialog zu führen ist eine Herausforderung!

Eine spezielle Befähigung kann hier unterstützen, die Vertriebsmitarbeitenden bei diesem neuen Thema fit zu machen.

Fazit
Der Vertrieb spielt in der Verbreitung nachhaltiger Angebote eine zentrale Rolle, vor allem in beratungsintensiven Branchen. Eine auf Nachhaltigkeit im doppelten Sinne fokussierte Vertriebsstrategie, eine effektive Transformation sowie eine zielgerichtet Befähigung stärken den Vertrieb in dieser wichtigen Aufgabe.

Wir haben in den letzten Monaten intensiv an diesem Thema gearbeitet und verschiedene Tools und Methoden aufgebaut, um das Thema Nachhaltigkeit im Vertrieb zu verankern. Hören Sie rein in unsere Podcast-Serie oder suchen Sie den Dialog mit uns. Wir tragen gerne unseren Beitrag zur Nachhaltigkeit bei!

Dr. Beat Kropf

Managing Director  
+41 79 705 16 36

Wollen Sie

  • mehr Kunden gewinnen?
  • nachhaltigen Wert generieren?
  • von Ihren Kunden als exzellenten Partner wahrgenommen werden?
  • Professionalität auf allen Ebenen sicherstellen?

Dann ist das EFQM – European Foundation for Quality Management – Modell genau das richtige für Sie! TransPerform unterstützt Sie professionell in der Analyse und Umsetzung.


Abbildung: EFQM Model | EFQM

Was ist Business Excellence?

Business Excellence meint so viel wie vorzüglich, vortrefflich sein in seinem Geschäft und eine hervorragende Qualität für Kundinnen und Kunden abzuliefern. Business Excellence wird mit dem EFQM Modell verbunden, welches ein Organisationsentwicklungsmodell ist, das europaweite Anerkennung geniesst.

Welche Unternehmen sind mit dem EFQM Modell angesprochen?

Mit dem EFQM Modell können Unternehmen in allen Branchen sowie von jeder Grösse arbeiten. Die Kriterien in diesem Modell lassen so viel Spielraum, dass sie für jeden Unternehmenstyp anwendbar sind.

Wie ist das EFQM Modell aufgebaut?

Das EFQM Modell ist aufgebaut nach Ausrichtung (why), Realisierung (how) und Ergebnis (what).

  • Why     beinhaltet Zweck, Vision, Strategie, Organisationskultur und Führung
  • How     beinhaltet Leistungsfähigkeit, Transformation, nachhaltiger Nutzen und Betreuung der Stakeholder
  • What    beinhaltet Ergebnisse, bezogen auf Strategie und Leistung sowie Wahrnehmung der Stakeholder

Warum ist das EFQM Modell hilfreich?

Mit dem EFQM Modell haben Unternehmen ein Organisationsentwicklungsmodell, um nachhaltigen und langfristigen Nutzen sowie Wert zu generieren. Damit können sie sich regelmässig messen und ständig verbessern sowie bessere Leistung erzielen.

Mit einer Bewertung der Organisation nach diesem Modell kann eine realistische Standortbestimmung durchgeführt werden. Diese kann als Selbstbewertung intern oder Fremdbewertung durch externe Assessoren umgesetzt werden.

Die Unternehmensstrategie kann überprüft und konsequent auf Business Excellence ausgelegt werden. Zudem können immer wieder Verbesserungsprojekte validiert werden.

Eine Selbstbewertung hilft, Potenzial aufzudecken, das für die strategische und operative Planung genutzt werden kann.

Möchten Sie eine Standortbestimmung durchführen in Bezug auf Ihre Stärken und Verbesserungsbereiche?

TransPerform unterstützt Sie nach Ihren Bedürfnissen, zum Beispiel bei der Durchführung einer Selbstbewertung nach EFQM oder bei der Begleitung auf dem Weg zu Excellence. Die Selbstbewertung kann auch hervorragend genutzt werden, um eine Strategieüberprüfung oder Standortbestimmung für das Unternehmen durchzuführen.

Gerne berät Sie Susanne Kienberger, Director, zu diesem Thema.

Susanne Kienbeger

Director
+ 41 79 727 89 78
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Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass es auch für HR-Expertinnen und Experten herausfordernd ist, eine kohärente, auf der Unternehmensstrategie basierende, HR-Strategie zu entwickeln. Strategisches Human Resources Management (SHRM) beinhaltet verschiedene Konzepte – bekannte Modelle sind z. B. das HR-Business Partner Modell nach Ulrich oder das Michigan-Konzept des HRM. Diese Modelle zeigen sehr gut auf, was gemacht werden soll. Was jedoch regelmässig unklar ist, ist, wie sie denn nun auszurichten sind. Spätestens dann fällt auf, dass die HR-Strategie unvollständig ist.

Einen Weg, wie Sie eine HR-Strategie entwickeln, finden Sie in diesem Artikel kurz zusammengefasst.

Der Prozess beginnt mit der strategischen Analyse:

  • Die Analyse beginnt mit der Unternehmensstrategie und welche Implikationen für das Personal daraus abgeleitet werden.
  • Danach folgen die Unternehmensbereiche selber, indem analysiert wird, welches die aktuellen und künftigen Anforderungen und Kompetenzen sind. Geprüft wird auch, welche allfälligen Schwächen in Bezug auf die vorhandenen Kompetenzen bestehen.
  • Ein weiteres wesentliches Merkmal ist die Unternehmenskultur, welche die Frage beantwortet, wie die Beziehung zwischen der Firma und ihren Mitarbeitenden optimal gestaltet sein soll, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Nach der Analysephase folgt die Ausarbeitung der Optionen:

  • Dabei geht es darum, welches Arbeitssystem am besten zur Ausrichtung der Unternehmung passt. Die folgenden drei generischen HR-Strategien stehen dabei zur Verfügung.

Bei der Ausarbeitung der HR-Strategie braucht es eine bewusste Auseinandersetzung was bewusst getan wird und explizit nicht (mehr).

Nachdem klar ist, welcher Nutzen das neu ausgerichtete HR für Mitarbeitende haben wird, welche Kompetenzen es dazu braucht, wie die HR-Tätigkeiten auszurichten sind (z.B. wie ist das Recruiting ausgerichtet, wie soll die Entlöhnung gestaltet werden, wie werden die Mitarbeitenden entwickelt), wie die HR-Strategie die Unternehmensstrategie unterstützt, ist der nächste Schritt die Umsetzungsplanung.

In der Umsetzungsphase geht es darum, aus der HR-Strategie adäquate Massnahmen abzuleiten, zu planen und umzusetzen. Auch ist zu klären, in welcher Sequenz und Geschwindigkeit die Massnahmen ausgeführt werden sollen.

Es ist sinnvoll, wenn diese Massnahmen ebenfalls durch ein passendes Change Management begleitet werden, um die HR-Mitarbeitenden auf diesem Weg zu unterstützen.

Wollen Sie mehr darüber erfahren, wie Sie Ihr HR erfolgreich transformieren können? Gerne beraten wir Sie zu diesen und weiteren Themen.

Yannick Turkier

Consultant
+ 41 76 367 76 67

Mit diesem Blog starten wir von TransPerform Consulting GmbH in zweierlei Hinsicht in ein neues Kapitel:

Einerseits beginnt damit unsere neue Podcast-Serie zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen, andererseits ist das Thema selbst eine neue Dienstleistung von TransPerform.

Wir sind überzeugt, dass Nachhaltigkeit in Zukunft fester Bestandteil jeder Unternehmensstrategie sein muss.

Die Blogs und Podcasts sind so aufbereitet, dass kein Vorwissen im Bereich Nachhaltigkeit notwendig ist. Er richtet sich an Mitarbeitende und Leitende von Unternehmen, die sich vertieft mit Nachhaltigkeit auseinandersetzen und natürlich auch alle anderen Personen, die an diesem Thema interessiert sind.

Unsere neue Podcast-Serie zu «Nachhaltigkeit für Finanzdienstleister» gibt Denkanstösse, wie das Thema angegangen und Lösungen umgesetzt werden können. Die Podcasts escheinen in regelmässigen Abständen und nehmen Sie mit auf die Reise zum umweltfreundlichen und umweltbewussten Unternehmen.

In den letzten Jahren vollzieht sich global auf allen Ebenen ein fundamentaler Wandel: Wissenschaftler, Politiker, Unternehmensführer und die Zivilgesellschaft fordern eine nachhaltigere Zukunft für unseren Planeten und damit für uns als Menschheit.

Zu diesem Wandel möchten wir von TransPerform einen positiven Beitrag leisten, indem wir Unternehmen für dieses Thema sensibilisieren, ihnen dabei helfen zu verstehen, wo sie bezüglich Nachhaltigkeit stehen und sie auf der ganz eigenen Reise zu einem umweltverantwortlichen Unternehmen in der Umsetzung begleiten.

Da Nachhaltigkeit für jede Branche wieder etwas anderes bedeutet und sehr viele Handlungsfelder abdeckt, haben wir uns entschlossen, den Fokus in der Podcast-Serie als erstes auf die Finanzdienstleistungsindustrie zu legen, welche eine zentrale Rolle in der Transition in eine nachhaltige Zukunft spielt.

Nun wünschen wir Ihnen eine spannende Hör-Lektüre.

Für weitere Auskünfte, Anregungen oder wenn Sie Hilfe bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen benötigen, stehen wir sehr gerne zur Verfügung.

Stefan Faust

Director
+ 41 78 878 22 11

INEMURI schon mal gehört? INEMURI ist japanisch und bedeutet so viel wie schlafende Anwesenheit. In Japan ist Schlafen in der Öffentlichkeit hoch angesehen und akzeptiert. Dies bedeutet für sie so viel wie, der Schlaf wird gebraucht, weil man gearbeitet/geleistet hat. Und bei uns? Sind wir nicht stolz darauf, wenn wir wenig Schlaf brauchen? Trotzdem ist wissenschaftlich unumstritten, dass durch eine längerfristige reduzierte Schlafdauer von weniger als sechs bis sieben Stunden täglich, der Wirtschaft hohe Kosten entstehen durch zusätzliche Ausfalltage. Zudem birgt Schlafmangel erhebliche Gesundheitsrisiken, wie zum Beispiel Übergewicht, Herz-/Kreislauferkrankungen, erhöhtes Risiko für psychische Erkrankungen, Schwächung des Immunsystems. Aber nicht nur gesundheitliche Risiken werden mit Schlafmangel in Verbindung gebracht. Schlafmangel verstärkt die Fehlerrate enorm und begünstigt somit Unfälle. Interessant ist auch, dass die Risikofreude bei wenig Schlaf steigt sowie unethisches Verhalten begünstigt wird. Dies lässt sich durch die eingeschränkten Ressourcen begründen, die zur Selbstkontrolle zur Verfügung stehen. Übermüdung sorgt also dafür, dass wir uns schneller von der Arbeit ablenken lassen. Warum ist also Schlaf noch kein Thema im betrieblichen Gesundheitsmanagement? Im betrieblichen Gesundheitsmanagement wird viel geschrieben über Ernährung, Bewegung und Erholung. Das sind alles wichtige Themen. Jedoch basiert das gesunde Leben auf den drei Säulen Schlaf, Ernährung und Bewegung. Sollten wir den Schlaf also nicht auch ins nächste Gesundheitskonzept mitintegrieren? Was hilft für einen guten Schlaf? Schlaffördernd sind folgende Massnahmen:
  • Spaziergänge, Bewegung, Sport (jedoch nicht spät abends)
  • Regelmässiges Anwenden von Entspannungsverfahren, wie zum Beispiel Yoga, Meditation, Atemtechniken
  • Tag/Nach-Rhythmus möglichst aufrechterhalten auch am Wochenende und in den Ferien
  • Pausen während eines Arbeitstages – nicht das Mittagessen ist die Pause, sondern der Spaziergang oder das Nickerchen danach😉
  • Leichtes regelmässiges Essen
  • Kein helles Licht am Abend und nachts, Tablet, Handy und Co. sind eine Stunde vor dem Schlafengehen tabu
Wie kann Sie TransPerform unterstützen? TransPerform unterstützt nach Ihren Bedürfnissen, zum Beispiel bei Ihrem neuen Gesundheitskonzept im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Gerne berät Sie Susanne Kienberger, Director, in diesem Thema.

Susanne Kienberger

Director

+41 79 727 89 78
s

Das Geheimnis erfolgreicher Menschen ist, dass sie ihrer Leidenschaft folgen und ihre Handlungen und Ziele an ihrem „Warum“, dem sogenannten Purpose ausrichten. Diese Klarheit über ihren Purpose ist sowohl Kompass wie auch Handlungsmotivation. Es ist dies die treibende Kraft und ermöglicht es dranzubleiben, wenn vieles unklar ist und Erfolge scheinbar ausbleiben. Das gleiche gilt auch für erfolgreiche Unternehmen! Jedem Unternehmen liegt ein solcher Purpose zugrunde. Doch nur die wenigsten Unternehmen pflegen diesen bewusst und sorgen dafür, dass dieser auch allen Mitarbeitenden präsent ist. Dabei sprechen die Ergebnisse für sich. Unternehmen wie Apple, Amazon, IKEA oder AirBNB sind dafür bekannt, dass sie ihren Purpose pflegen und in die Welt kommunizieren. Wie schaffen Sie es als Unternehmende Klarheit zu schaffen und den Purpose Ihres Unternehmens ans Tageslicht zu holen? Stellen Sie in Ihrer nächsten Geschäftsleitungssitzung diese 3 Fragen: 1. „Was ist unsere Daseinsberechtigung als Unternehmen?“  Eine harte Frage? Klar! Wir dürfen Ihnen eines versichern: Sobald sich die Verwirrung in den Gesichtern Ihrer Geschäftsleitungskollegen klärt, entsteht eine spannende Diskussion. Planen Sie einfach genügend Zeit ein. Fragen Sie auch gerne mal Ihre Mitarbeitenden, warum genau sie in Ihrer Unternehmung arbeiten. Wir drücken Ihnen die Daumen, dass „Lohn“ nur selten genannt wird. Denn Studien zeigen, dass der Lohn kaum noch eine nachhaltige Zufriedenheit der Mitarbeitenden sicherstellt. 2. „Wofür stehen wir eigentlich?“  Eine starke Positionierung braucht Klarheit über die Firmenwerte. Hierbei sprechen wir nicht von den bunten Plakaten an der Wand, sondern von den gelebten Werten, verankert in den Herzen und Köpfen. Welche 3 Werte spüren Ihre Mitarbeitenden im Alltag? Fragen Sie doch mal nach. Doch seien Sie vorbereitet: Erfahrungsgemäss führt diese Frage bei vielen Mitarbeitenden zu ebenso verwirrten Gesichtern, wie obengenannte bei den Geschäftsleitungskollegen. Die verankerten Werte bei Ihren Mitarbeitenden sind genau jene Werte, die auch an Ihre Kunden weitergegeben werden, da können Sie sichergehen – und diese Werte werden darüber entscheiden, ob die Kunden wiederkommen. 3. „Welches Kundenbedürfnis erfüllen wir?“   Ihre Kunden haben Probleme und Wünsche, Ängste, Ziele, Träume. Auf welches Konto zahlen Sie mit Ihren Dienstleistungen und Produkten ein? Kein Mensch kauft beispielsweise eine Versicherungspolice wegen dem schönen Papier. Warum schliessen Ihre Kunden also eine Versicherung ab? Wie schaffen Sie es, eine Verbindung zwischen dem Purpose Ihrer Firma und dem Ihrer Kunden herzustellen? Liebe Lesende, Sie haben natürlich völlig Recht. Diese 3 Fragen sind alles andere als „einfach oder schnell“ beantwortet. Deshalb nehmen auch nur wenige Unternehmen die Zeit und Energie auf sich, um sich diesen Fragen überhaupt zu stellen. Die Erfahrung zeigt aber, dass die Auseinandersetzung wertvoll und gewinnbringend ist. Nachhaltiger Erfolg ist eben eine bewusste Entscheidung. Wir wünschen viel Erfolg auf Ihrer Entdeckungsreise: ‚lebe den Purpose‘ und unterstützen Sie natürlich gerne dabei!
Da sitzt sie, die Schnecke. Voller Begeisterung ruft Sie: «Boah, bist Du schnell»! Was für ein Gefühl für die Schnecke: durch die Landschaft flitzen, ultraschnell unterwegs sein! Denn eine Schildkröte ist rund zehnmal schneller als eine Schnecke. Die Schnecke hat die Perspektive gewechselt und macht neue, unbekannte Erfahrungen. Wichtig ist, dass der Perspektivenwechsel erlebt wird. Die Schnecke hat weder analysiert, noch diskutiert oder elaboriert. Sie hat kein Paper verfasst über die unterschiedlichen Geschwindigkeiten zwischen Schildkröten und Schnecken. Sie ist auf die Schildkröte gestiegen und hat geschaut, was passiert. In den Herausforderungen unserer Zeit sind Perspektivenwechsel wichtig. Einige Ideen dazu:
  1. Kundenperspektive: Versetzen Sie sich in die Rolle des Kunden in der Branche, in der Sie arbeiten
  2. Teamperspektive: Nehmen Sie eine für Sie neue Rolle in einem Team wahr. Gerade in der agilen Welt gibt es dazu viele Gelegenheiten
  3. Hierarchieperspektive: Leben Sie einen Tag aus der Perspektive eines Mitarbeitenden oder einer Führungskraft
Zugegeben, diese Art Perspektivenwechsel ist etwas schwieriger als irgendwo rauf zu steigen, so wie die Schnecke auf die Schildkröte.  Wenn Sie sich auf einen Perspektivenwechsel einlassen, erhalten Sie viele neue wertvolle Impulse und einen neuen Blick auf die Realität. Ein spannendes für alle gewinnbringendes Abenteuer! Wir wünschen Ihnen 2021 einige Perspektivenwechsel und Erfahrungen, bei denen Sie voller Begeisterung «Boah» rufen können! Und falls Sie jemanden brauchen, der Ihnen hilft ‘auf die Schildkröte zu steigen’, sind wir gerne für Sie da.
Veränderungen gehören zu Unternehmen. Auch wenn es Unternehmen gibt, welche in der Vergangenheit sich erfolgreich transformiert haben, so bedeutet es nicht unbedingt, dass dies auch in Zukunft weiterhin gelingt. Beispiel: Das japanischen Tempelbauunternehmen Kongō Gumi wurde im Jahr 578 gegründet, was es zum ältesten Unternehmen der Welt macht. 39 Generationen haben das Bauunternehmen umsichtig geführt, doch musste 2006 der 40igste Kongō die Bilanz deponieren. Er führte in den 1990er Jahren einen Strategiewechsel herbei, um weniger abhängig vom abnehmenden Tempelbaugeschäft zu sein. So investierte er das aufgebaute Vermögen in Immobilien. Das Unternehmen verschuldete sich hoch, um die Strategie umzusetzen. Als in Japan die Immobilienkrise den Unternehmenswert jäh zusammenkrachen liess, konnte Kongō Gumi die Forderungen der Banken nicht mehr decken und musste nach 1‘428 Jahren ununterbrochener Tätigkeit die Tore schliessen. Vier Phasen, welche Kongō Gumi auf dem Weg des Untergangs nicht oder zu wenig erkannt hat. Nämlich hat das Unternehmen die Risiken,
  1. welche auftreten könnten, nicht im Voraus erkannt
  2. nicht erkannt, obwohl sie aufgetreten sind
  3. zwar erkannt, aber keine Lösungen gesucht
  4. spät erkannt, Lösungen evaluiert, aber konnte diese nicht adäquat umsetzen
Diese Fragen helfen, um es dem Familienunternehmen Kongō Gumi nicht gleich zu tun und erfolgreich zu bleiben:
  • Wie bewirtschafte ich die verfügbaren Ressourcen (Kapital, Personal, etc.) nachhaltig?
  • Passe ich mich an relevante Umweltveränderungen an?
  • Welche Beziehungen pflegt mein Unternehmen mit wesentlichen Stakeholdern (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, usw.)?
  • Besitzen wir die notwendigen Fähigkeiten, um Widrigkeiten zu erkennen und ihre Probleme zu lösen?
Welche Lehren lassen sich daraus ziehen? Als hilfreich hat sich gezeigt, dass Unternehmen ihre Resilienz bewusst stärken können. Es lohnt sich, in die Organisationskultur (u.a. Förderung von Vertrauen, Lern- und Feedbackkultur und organisationalem Lernen) und in resilienzfördernde Strukturen und Prozesse (z.B. Stärkung der Selbstorganisation und agilen Prinzipien) zu investieren. Wir wünschen allen frohe Festtage und helfen Ihnen gerne auch im 2021 Veränderungen erfolgreich und nachhaltig zu implementieren und ihr Unternehmen resilient zu gestalten.
Zwangsflexibilität mit Chancenpotenzial Es ist erstaunlich, wie rasch Abnormales Normalität wird. Homeoffice statt Grossraumbüro, Calls statt Meetings, Verbeugung statt Händeschütteln. Elemente, die noch vor einem Jahr in einen Science-Fiction-Roman gehört hätten, sind heute feste Bestandteile im Alltag. Die von uns abverlangte Flexibilität bietet unglaubliches Potenzial, die Zukunft aktiv zu prägen. Bei dieser Neuorientierung helfen wir ihnen gerne. Zum Beispiel bei der erfolgreichen Gestaltung von Online-Meetings. Was alleine zählt… «Online-Meetings» sind omnipräsent – in erster Linie für interne Sitzungen und zunehmend auch für Kundengespräche. Damit hat die digitale Gesprächskompetenz enorm an Wichtigkeit gewonnen. Professionalität in diesem Thema wird für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung und Kundengewinnung unabdingbar. Mit dem neuentdeckten Kommunikationsmedium findet ein entscheidender Paradigmenwechsel statt. Im Unterschied zum physischen Kontakt rückt die eigene Persönlichkeit in eine gewisse Ferne. Nonverbale Gesprächselemente wie das bestechende Lächeln, die beschwichtigende Geste, und vor allem der Einblick in die Mimik und Gestik des Gegenübers – all die wichtigen Orientierungspunkte in der zwischenmenschlichen Interaktion – sie werden durch Online-Provider minimiert oder gar ganz eliminiert. Sobald die ersten Slides, das erste Factsheet oder Template gezeigt wird, kriegt der Sprecher von sich selbst Konkurrenz. Ihr Gegenüber hört sie und sieht ihre Informationen, die optische Erscheinung wird bestenfalls auf die grösse einer Visitenkarte reduziert. Ab diesem Moment ist allein die Stimme, Tonlage und der inhaltliche Aufbau der Online Sitzung matchentscheidend. Entweder es gelingt den positiven Flow aus der Startsequenz beizubehalten oder man verliert das Interesse und das Meeting wird zäh. Mit dem Thema, wie Virtual Reality Meetings interessant und packend gestaltet werden können, haben wir uns bei TransPerform in letzter Zeit intensiv auseinandergesetzt und Know How aufgebaut. Schauen Sie dazu gerne in den Blogeintrag vom letzten September. Der Erfolg liegt vor ihren Augen Und das im wahrsten Sinne des Titels. Hinter jeder Schwierigkeit – davon bin ich persönlich überzeugt! – steckt eine Chance. Was bedeutet dies im Fall von Online Meetings? Fast alle Provider von Online Meetings haben eine Aufnahmefunktion. Dies ermöglicht den direkten ‘Blick in den Spiegel’. Damit meine ich, dass wir uns durch die Aufnahmefunktion gleich unmittelbar selbst wahrnehmen und ‘feedbacken’ können. Zugegeben, das mag zu Beginn eine Hemmschwelle sein. Wer hört sich schon gerne selber reden? Auf der anderen Seite begegnen sie ihrem besten Kritiker – sich selbst. Hier eine kurze Auswahl eines Fragekatalogs, welche beim ‘Blick in den Spiegel’ helfen kann: •    Klingen Sie authentisch? •    Wie tönt Ihre Stimme: ruhig/sachlich oder fordernd, gestresst/genervt oder wohlwollend? •    Angenommen, sie wären das Gegenüber – würden sie ihre Argumente überzeugen? •    Ist Ihr Meeting abwechslungsreich? •    Haben die anderen Teilnehmenden die Möglichkeit zur Meinungsäusserung? In der zielorientierten Selbstbetrachtung liegt der Schatz der Selbsterkenntnis. Ich lade sie ein, sich selbst mal zu ‘feedbacken’. Weitere Tipps und Tricks wie man virtuelle Meetings interessant und abwechslungsreich gestaltet, verraten wir Ihnen gerne im persönlichen Kontakt.
Wer kennt sie nicht, die zwischenmenschlichen Unstimmigkeiten am Arbeitsplatz? Was tun, wenn es immer wieder zu hitzigen Wortgefechten kommt und sich eine Person (Partei) nicht mehr verstanden und respektiert fühlt? Wann ist es ein Konflikt? Die Definition eines Konflikts ist Folgende: Bei der Interaktion (Gespräche, Diskussionen usw.) von zwei oder mehreren Parteien, fühlt sich eine Partei wiederholt nicht verstanden in ihrem Denken, Handeln und Fühlen. Das Verhältnis ist geprägt von Misstrauen, es kann auch zu verbaler Gewalt kommen. Eine kleine Auseinandersetzung im Sinne einer Meinungsverschiedenheit ist noch kein Konflikt. Gibt es positive Konflikte? Grundsätzlich sind Konflikte sehr befruchtend für das Weiterkommen und für die Innovationen im Arbeitsumfeld. Sie bringen uns aus der Komfortzone und helfen Entwicklungen voranzutreiben. Sie sind darum auch sehr wertvoll und im Unternehmen in diesem Sinne gerne gesehen. Zudem kann ein Konflikt auch eine positive Wirkung auf die Resilienz (eigene Widerstandsfähigkeit) der Konfliktparteien haben, wenn er ausgetragen wird. Wann ist ein Konflikt hinderlich? Der Konflikt am Arbeitsplatz ist dann hinderlich, wenn er die betroffenen Parteien sowie die Arbeitsleistung nachhaltig negativ beeinflusst. Wenn zu viele Ressourcen dafür verwendet werden, leidet die Produktivität und Qualität der Arbeit. Der Konflikt kann sich ebenfalls negativ auf die psychische Gesundheit der involvierten Parteien auswirken. Wie wird ein Konflikt verhindert? Zuerst ist wichtig, dass Unstimmigkeiten untereinander möglichst zeitnah und direkt angesprochen werden. Es ist wichtig, dass eine offene Gesprächskultur gepflegt wird, wo diskutiert und aktiv nach Lösungen gesucht werden kann. Ein respektvoller Umgang miteinander ist zentral. Was tun bei einem hinderlichen Konflikt? Zuerst auf jeden Fall ein Gespräch mit der anderen Partei verlangen. Häufig können Konflikte in der Anfangsphase durch ein offenes, ehrliches Gespräch deeskaliert werden. Wenn wir das Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun im Kopf haben, gibt es jeweils vier Aspekte in einer Kommunikation. Es gibt also vier Seiten wie wir hören und vier Seiten wie wir reden: In der nächsten Phase ist es sinnvoll, wenn eine nicht betroffene Person in die Gespräche involviert wird. Wenn die beiden Parteien auch unter Einbezug von einer dritten Person den Konflikt nicht lösen können und die Fronten nur noch verhärteter werden, gibt es die Möglichkeit einer Mediation. Was ist eine Mediation? Eine Mediation ist ein strukturiertes Konfliktlösungsverfahren mit der Unterstützung einer neutralen, allparteilichen, unabhängigen Drittperson. Die Mediation muss grundsätzlich freiwillig erfolgen. Sie stellt die beiden Parteien gleich und fördert die Vertraulichkeit gegenseitig. Sie ist zukunftsorientiert und führt im positiven Fall zu einvernehmlichen Lösungen, die eigenverantwortlich vereinbart werden können. Was macht die Mediatorin? Die Mediatorin führt und strukturiert das Gespräch. Sie stellt eine entspannte Atmosphäre her, weg von der Kampfhaltung hin zur Lösungsorientierung. Sie baut Vertrauen auf, so dass die Parteien miteinander eine Lösung ausarbeiten können. Sie gibt acht, dass beide Parteien ihre Interessen und Bedürfnisse gleichermassen einbringen können. Sie legt grossen Wert auf Fairness in der Verhandlung und nimmt eine wertschätzende Haltung ein.   Wie läuft eine Mediation ab? Die Mediation erfolgt in mehreren Phasen. In der ersten Phase geht es darum, den Verlauf einer Mediation mit den Parteien zu klären. Diese Phase endet mit einem Mediationsvertrag, welchen beide Parteien unterschreiben. In der zweiten Phase werden die Themen gesammelt. Es werden alle relevanten Konfliktpunkte aufgenommen, priorisiert und gewichtet. In einer dritten Phase werden die Bedürfnisse und Interessen ausgearbeitet, welche hinter den verhärteten Positionen stecken. In dieser Phase wird ein Perspektivenwechsel ermöglicht. In der vierten Phase werden Optionen gesucht und entwickelt, welche dann schlussendlich in die Lösungserstellung münden. In der fünften Phase werden mögliche Lösungen verhandelt. Diese Phase endet mit einer formulierten Vereinbarung der beiden Parteien. Wie kann Sie TransPerform unterstützen? TransPerform unterstützt nach Ihren Bedürfnissen. Gerne berät Sie Susanne Kienberger, Director in diesem Thema. Sie ist ausgebildete Mediatorin SKWM.

Susanne Kienberger

Director

+41 79 727 89 78
s

«Da ist sie: die virtuelle dreidimensionale Arbeits- und Trainingswelt von TransPerform Consulting GmbH» – so beginnt unser Demo-Film. Anschauen? Gleich hier: https://www.youtube.com/watch?v=4QyesQhwdhw&feature=youtu.be   Warum eine virtuelle dreidimensionale Arbeits- und Trainingswelt bauen? Verkaufs- und Führungstrainings wurden von Unternehmen immer gerne physisch durchgeführt, da die Feinheiten der menschlichen Interaktion wie Mimik und Gestik zentrale Elemente in der Kommunikation sind. In diesem Covid19-Frühling war dann alles anders: physische Trainings und Workshops waren ein No Go. Trotzdem galt es, neue Führungskräfte und Beraterinnen in ihre Funktion einzuführen und mit den firmenspezifischen Gegebenheiten vertraut zu machen. Die zweidimensionalen Tools wie Skype, Teams, Zoom und ähnliche boomten; und siehe da, diese Online Sessions gingen für viele überraschend gut. Sicher hat der Reiz des «Unbekannten» geholfen, dass diese virtuellen Meetings und Trainings bei vielen Teilnehmenden auf Anklang stiessen.   Wie wir bei TransPerform Consulting aber rasch feststellten, waren die oben genannten zweidimensionalen Online Tools nicht besonders geeignet für das Üben von Beratungsgesprächen. Es fehlte das Raumgefühl. Und in Situationen mit einem POS, z. B. einem Showroom, waren diese Tools auch nicht hilfreich. Folgende Grafik veranschaulicht das Dilemma der klassischen Online Tools:  diese kommen an ihre Grenzen, wenn es um komplexe Interaktionen geht.       Mit TriCat Spaces®’ fanden wir eine geeignete Online Schulungsmöglichkeit und bauten eine solide Anwendungskompetenz auf.   Diese virtuelle, dreidimensionale Arbeits- und Trainingswelt ist ein spannender, neuer Ansatz. Die Teilnehmenden können sich mit ihrem Avatar frei bewegen, gängige Meetings halten, in Gruppen arbeiten, miteinander sprechen und sich dreidimensional hören als wären sie physisch im selben Raum.   Schulungen zu folgenden Themen eignen sich besonders gut in diesem Format:
  • Networking Events: wie gehe ich auf Menschen zu?
  • POS Trainings: wie verhalte ich mich, wenn mehrere Kunden gleichzeitig den Showroom betreten?
  • Führungssituationen im Team: wie gehe ich mit verschiedenen Teamdynamiken um?
  Weitere Infos erhalten Sie gerne persönlich, oder über in unserer virtuellen Arbeits- und Trainingswelt.

Seit Wochen dominiert das Thema COVID-19 oder eben Corona die in- und ausländische Presse. In den Newsportalen muss man weit runterscrollen, bis man auf eine andere Meldung trifft. Und auch die News-Formate im TV kennen nur ein Hauptthema: das Corona-Virus. Die Meinungen über den Umgang mit der Pandemie gehen dabei weit auseinander. Gesundheitliche, gesellschaftliche und wirtschaftliche Schäden werden rauf und runter diskutiert. Im ganzen Land werden Schutzkonzepte erarbeitet und mehr oder weniger strikt umgesetzt. Im Fokus dabei stets das gesundheitliche Wohl. Das ist natürlich völlig richtig. Aber wie steht es eigentlich um das mentale Wohl?

Die Talfahrt an den Börsen, die hohe Staatsverschuldung, die düsteren Prognosen einer anhaltenden Rezession drücken auf die Stimmung. Doch wie gehen wir mit diesen Gefühlen um? Ist es einfach eine persönliche Sache, die in der makroökonomischen Betrachtung nicht von Belang ist? Ich denke klar: Nein!

Natürlich spielt es für die gesamtwirtschaftliche Lage der Schweiz nur eine untergeordnete Rolle, wenn plötzlich 5% der Schweizer Männer und auch die Frauen sich inskünftig die Haare selbst schneiden (oder sollte ich sagen «säbeln»?) und so den Coiffeuren der Schweiz einen Teil ihrer Existenzgrundlage entziehen. Oder der potenzielle Autokäufer, der seinen alten Wagen nun doch nochmals drei Jahre fahren möchte, ist auch nicht von Belang, denn es ist ja das Einzelschicksal des Garagisten, dessen Rechnung unter dem Strich nicht mehr aufgeht. Und den so reichen Banken entgehen ein paar Franken Kommissionserträge, weil potenzielle Anleger ihre Liquiditätsreserve für die zweite Welle erhöhen und das Geld am liebsten wie zu früheren Zeiten wieder unter der Matratze verstecken würden. In der Summe sind diese Veränderungen im Konsumentenverhalten mit ein Treiber dafür, dass die Rezession verstärkt und der Wiederaufschwung verzögert wird.

Berater und Verkäufer darben derweil während langer Zeit in ihren Home Offices, weit weg von ihren Kunden. Dabei wäre genau in dieser Zeit Präsenz, mentale Nähe von grosser Wichtigkeit. Die «Wir sind für Sie da»-Mails und Plakate sind gut und recht, doch sie alleine treffen den Kern nicht. Präsent sein heisst «ich bin für Sie da» – und zu diesem Lippenbekenntnis gehört zwingend die entsprechende Aktion dazu. Wer in einem solchen Moment seine Kunden erhalten, ja sogar Geschäfte mit ihnen machen möchte, der muss an ihnen dranbleiben. Wir wissen aus Untersuchungen, dass nichts die Loyalität eines Kunden mehr fördert, als ein richtiges Verhalten in schlechten Zeiten. Kunden mit einer zu ihrer Zufriedenheit behandelten Reklamation sind loyaler, als Kunden mit bester Betreuung ohne Komplikationen.

In Zeiten schlechter Performance an den Finanzmärkten sind aktiv auf ihre Kunden zugehende Berater die Gewinner im Vertrauensranking. Denn am Geburtstag oder zu sonnigen Börsenzeiten anrufen, kann jeder.

Während des Lockdowns, genauso wie in der aktuellen Zeit mit den Lockerungen, zahlt sich Kundennähe besonders aus. Das Gefühl des Vertrauen, das Wissen, dass man am richtigen Ort von der richtigen Person betreut wird, ist unbezahlbar. Aber Achtung – die Schweizer Börse hat seit ihrem Tiefststand Mitte März bereits wieder rund 20% zugelegt. Auch die Konkurrenzmarke ist längst mit einem «unschlagbaren Angebot» am Markt. Wer also zu lange wartet, verpasst die Chance und verliert womöglich seine Kunden.

Deshalb: Berater/Verkäufer, an die Telefone! Zeigt euren potenziellen und bestehenden Kunden, dass sie gerade in so schweren Zeiten auf euch zählen können. Viel Erfolg!

Falls Sie wünschen, unterstützen wir Sie gerne mit Trainings zu proaktivem Telefonieren.

Vielleicht kommt dieser Blog etwas zu früh, vielleicht aber genau richtig. Prognosen aufgrund von Covid-19 zu erstellen sind noch schwieriger als sie es sonst sind.

Was Sie hingegen planen können, ist wie Sie Ihr Team wieder „onboarden“, sobald es ganz oder teilweise wieder physisch nahe oder näher zusammenarbeiten kann. So ist es dann ein guter Zeitpunkt, um über die vergangene Zeit im Homeoffice und der Zusammenarbeit im Team in einer Retrospektive zu reflektieren. In diesem kurzen Blog zeigen wir einen Weg, wie Sie die Learnings einfangen und für die künftige Zusammenarbeit nutzen können.

In einer Retrospektive (oder ganz einfach Retro) geht es darum, aus einer vergangenen Periode Lehren aus der Zusammenarbeit im Team zu ziehen und zu reflektieren, was es für Verbesserungschancen gibt. Es geht also darum, ausserhalb der täglichen Routine sich rund eine Stunde Zeit zu nehmen, um sich in der einfachsten Form folgende drei Fragen zu beantworten:

  • Was lief gut?
  • Was hat nicht funktioniert?
  • Was wollen wir verbessern?

Jedes Teammitglied beantwortet diese Fragen zuerst für sich und teilt es danach mit dem Team. Gemeinsam werden dann Massnahmen entwickelt und in den kommenden Tagen und Wochen bis zur nächsten Retro umgesetzt. So verbessert das Team fortlaufend die Zusammenarbeit.

Gerade in Bezug auf die Pandemie, kamen grosse Veränderungen auf uns zu und wir mussten uns schnell anpassen. Einiges davon ist bestimmt sehr gut gelungen und es ist wertvoll für das Team, wenn es in eine Routine übergeht, resp. beibehalten wird. Andere Dinge haben vielleicht auch Aspekte offenbart, die im Team zu klären sind, da sie schlicht nicht rund liefen. Die Retrospektive bietet dafür ein optimales Gefäss an, um Ihr Team zu stärken – nutzen Sie diese Chance, wenn Sie Ihr Team zum ersten Mal wieder im Büro zusammentrommeln. Weitere Retro-Ideen finden Sie unter Retromat oder fragen Sie einfach uns. Gerne sind wir für Sie da.

An einem frischen Mittwochmorgen im Februar traf sich das TransPerform-Team in Regensdorf für einen Antischleuderkurs. Bunt gemischt von der passionierten Velofahrerin bis zum Möchtegern-Maserati-Rennfahrer war alles dabei. Nach einer Auffrischung der Theorie zu Reifenprofiltiefe, Bremsweg und Reaktionszeit begaben wir uns auf die Fahrbahn und verloren vorübergehend unsere Bodenhaftung. Heisst es nicht ANTI-Schleuderkurs?! Gefühlt habe zumindest ich vor allem das Schleudern geübt und nicht das Nicht-Schleudern. Abgesehen vom speziellen Gefühl des Schleuderns und dem Kontrollverlust gab uns der Kursleiter ein paar Botschaften mit, die man auch sehr gut im Arbeitsalltag anwenden kann:
  • Voraussicht: Die Definition von Voraussicht gemäss Duden ist «auf Erfahrung oder Kenntnis der Zusammenhänge beruhende Vermutung im Hinblick auf Künftiges». Genau darum geht es sowohl beim Autofahren als auch im Alltag: beruhend auf Vermutungen Situationen erahnen. Beim Autofahren gibt es bekannte herausfordernde Situationen: Kreuzungen, Fussgängerstreifen, spielende Kinder oder Tiere. Entsprechend ist die Wahrnehmung jederzeit gefordert, und zwar nicht nur im engen Blickfeld nach vorne, sondern auch im peripheren Blickfeld. Basierend auf der eigenen Erfahrung und den Wahrnehmungen gilt es Situationen zu antizipieren, mögliche Reaktionen zu überlegen und bereit zu sein.Genauso ist es bei der Arbeit: mit der Erfahrung steigt die Fähigkeit, Situationen vorausschauend zu analysieren, mögliche Herausforderungen zu erkennen und Aktion und Reaktion zu planen. Wer nicht nur das im Blickfeld hat, was direkt vor einem liegt, sondern den Blick öffnet, ist eher für Überraschungen bereit. Wie beim Autofahren, so kann man das auch im Arbeitsalltag üben, indem man sich mit gezielten Aufgaben zwingt, gewohnte Muster zu durchbrechen und «out-of-the-box» zu denken. Bei TransPerform bauen wir solche Übungen gerne in Workshops und Trainings zu allen möglichen Themen ein.
 
  • Zielgerichtet: «An einem klaren Ziel orientiert», definiert hier der Duden. Und genau so ist es: definieren Sie ein Ziel und ‘fahren’ Sie darauf zu. Kennen Sie das Experiment mit dem weissen Bären aus der Psychologie? Versuchen Sie, nicht an den weissen Bären zu denken. Was passiert? Sie haben nur den weissen Bären im Kopf.
Die Erklärung: Wenn man absichtlich etwas versucht zu unterdrücken, kommt es eher zum Vorschein. Deswegen: Behalten Sie in Ihrem Alltag immer das Ziel vor Augen, also wo Sie hinwollen, und nicht, wo sie nicht hinwollen. Auch wenn Sie ins Schleudern geraten, versuchen Sie den einwirkenden Kräften entgegenzuwirken und geben Sie nicht auf, bis Sie wieder auf Zielkurs sind, egal was die Carrosserie unter Ihnen macht. Bei TransPerform machen wir zwischendurch mit unseren Kunden Ziel-Checks und gleichen ab, was unser Ziel war und ob wir auf Zielkurs sind.   Beide Botschaften können insbesondere auch in schwierigen Zeiten, wie wir sie zur Zeit erleben, wichtig sein. Ich wünsche Ihnen, dass Sie gesund bleiben und Ihre Ziellinie erreichen, ohne ins Schleudern zu geraten!
Alle reden darüber, doch viele wissen (immer noch) nicht wirklich, was es mit «Change Management» auf sich hat. Unsere Zeit ist durch viele grosse und kleine Veränderungen geprägt, und um zu überleben und zu gedeihen sind Organisationen gefordert, diese Veränderungen erfolgreich und immer schneller bewältigen. Aber wie? Einfach einen «Change Manager» mit viel Empathie einzusetzen, der die Veränderung «durchdrücken» soll, funktioniert in der Realität meist nur bedingt. Dabei ist «Change Management» genau die Disziplin, die die menschliche Komponente eines Vorhabens in den Fokus nimmt. Die meisten von uns begegnen der Thematik «Change Management» meist im Rahmen eines Projektvorhabens. Während die Projektseite klar darauf ausgerichtet ist, Ziele, Kosten und Termine im Griff zu haben, stellt das «Change Management» die Realisierung der Ergebnisse sicher. Folgendes Beispiel sei hier kurz erwähnt: Im Rahmen einer Systemeinführung bei einem internationalen Unternehmen hat der Kunde ein 4-jähriges Projekt ins Leben gerufen, um eine manuelle Lösung basierend auf Excel abzulösen. Es wurden externe Berater engagiert, die für die Umsetzung des Projektes verantwortlich waren, sowie eine Heerschar interner Leute waren involviert, damit das Projekt die nötige Wichtigkeit im Unternehmen erhält. Soweit so gut, das Projekt wurde erfolgreich aufgegleist, ein entsprechendes System für die Ablösung nach den branchengängigen Methoden und Bewertungskriterien evaluiert und von der IT-Abteilung in der gewünschten Zeit eingeführt. Congratulations! Aus Sicht Projekt ein voller Erfolg – das Ziel wurde gemäss den Vorgaben und dem Terminplan erreicht und das alles auch noch innerhalb des vorgegebenen Budgets. Drei Monate nach Projektende hatte ich die Möglichkeit, mich mit dem Auftraggeber über das Projekt zu unterhalten. Er klagte mir sein Leid, dass – obwohl doch jetzt ein neues System zur Abwicklung vorhanden sei – die Mitarbeitenden es nicht einsetzten. Sie arbeiteten nach wie vor mit den alten Excel-Listen. Kurz und knapp – es wurde vergessen die Mitarbeitenden und somit die eigentlichen Nutzer der neuen Lösung in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. Somit fehlte die Begleitung des Veränderungsprozesses auf Organisations- wie auch auf Individualebene. Nutzenrealisierung = 0 und damit wurde auch eine ordentliche Stange Geld in den Sand gesetzt. Der nachhaltige Erfolg eines Projektes oder einer Initiative hängt also vielmehr davon ab, inwiefern die Menschen innerhalb einer Organisation bereit sind, Veränderung anzunehmen, zu verinnerlichen und umzusetzen. «Change Management» ist die Anwendung eines strukturierten Prozesses und der zugehörigen Instrumente, so dass ein gewünschtes Geschäftsergebnis erreicht werden kann. Prosci®, das weltweit führende Unternehmen für Forschung und Entwicklung im Bereich «Change Management», konnte durch Studien aufzeigen, dass Projekte mit exzellentem «Change Management» ihre Projektziele und der damit verbundene Nutzen 6 x wahrscheinlicher erreicht, als solche mit ungenügendem «Change Management». Also, nix da mit «gspürsch mi», sondern setzen wir vielmehr auf einen strukturierten Prozess, der uns dabei hilft, Veränderungen auf Individual-, Projekt- und Organisationsebene zu managen, um so die Vorhaben auf erfolgreichen Kurs zu bringen. Gerne sind wir bereit, Sie in Ihrem «Change Management»-Vorhaben zu unterstützen.
Viele Unternehmen befassen sich in diesem Jahr mit ihrer Unternehmensstrategie, um ihre kommende Strategieperiode einzuläuten. Dies ist aus den Gründen wichtig, um die bisherige Strategie zu überdenken und – bei Bedarf – eine neue Richtung einzuschlagen. Oft stellen wir in der Beratung fest, dass bei Verwaltungsrat und Geschäftsleitung ein unklares Bild besteht, wie die strategische Positionierung der Unternehmung auszusehen hat. So ist es nicht verwunderlich, dass eine gemeinsame Ausrichtung aller Bereiche auf dieselben Strategieziele oft eine erhebliche Hürde darstellt. Da hilft ein formalisierter Prozess, um am Ende eine prägnante und verständliche Strategie in den Händen zu halten. Der klassische Strategieprozess beginnt mit der Analysephase. Nachdem all die internen und externen Analysen durchgeführt wurden, folgt die Strategieentwicklungsphase. Dabei werden diverse Optionen ausgearbeitet. Danach fehlt es nur noch an einer Strategie, welche an der Vision ausgerichtet ist. Doch aus welchen Elementen besteht eine Strategie? Bei Transperform erarbeiten wir mit unseren Kundinnen und Kunden in dieser Phase des Strategieprozesses fünf Bereiche, um dann gleich zur Umsetzung überzugehen. Diese Bereiche bestehen aus folgenden Inhalten:
  • Karte: Wo sind wir tätig? Welches sind unsere Schwerpunkte in Bezug auf Produktkategorien, Marktsegmente, geographische Marktgebiete, Kerntechnologien, Wertschöpfung?
  • Motor: Wie kommen wir dazu, diese Schwerpunkte zu erobern? Durch eigene Entwicklung, Joint Ventures, Lizenzierung/Franchising, Übernahmen?
  • Stil: Wie gewinnen wir? Wie unterscheiden wir uns von unserer Konkurrenz in Bezug auf Image, Individualisierung, Preis, Stil, Dienstleistungsqualität, …?
  • Fahrplan: Mit welcher Geschwindigkeit und mit welchen Schritten, in welcher Reihenfolge setzen wir unsere Wahl in den Bereichen Karte, Motor und Stil um?
  • Gewinn: Was ist unsere ökonomische Logik im Sinne von, womit verdienen wir unser Geld? Welche Tätigkeiten bringen uns die grössten Margen?
Zusammen mit dem Verwaltungsrat und Beizug der Geschäftsleitung sowie weiteren Expertinnen und Experten begleiten wir in einem mehrstufigen Verfahren die Erarbeitung und Umsetzung Ihrer gezielten Strategie. Sie möchten mehr darüber erfahren? Kontaktieren Sie uns, wir geben gerne Auskunft.
Nutzen Sie Visualisierungen im Gespräch mit Kundinnen und Kunden? Wir sprechen hier nicht etwa von Powerpoint-Präsentationen oder Prospekten, sondern von Skizzen welche während der Beratung entstehen. Tönt das für Sie zu wenig digital, zu altmodisch? Nachfolgend lesen Sie gute Gründe, weshalb das nicht der Fall ist.   Wenn Sie Anknüpfungspunkte für Ihr Gegenüber anbieten wollen, dann arbeiten Sie mit Symbolen oder Metaphern, welche zum Thema passen. Diese dienen dazu die Emotionen anzusprechen und komplexe Sachverhalte verständlich mitzuteilen. Aus psychologischen Studien wissen wir, wie Illustrationen wahrgenommen werden und wirken:  
  • Auf der Gesprächsebene sind Darstellungen das verbindende Glied zwischen den zentralen Botschaftselementen (Ihre Kerninhalte) und peripheren Botschaftswegen (wie z.B. Ihre Kompetenz, Ihr Auftreten) in der Kommunikation. Visualisierungen sind ein wirkungsvolles Hilfsmittel, um unsere Sachverhalte, Präsentationen und Aussagen optisch zu untermalen. Sie können damit Ihre Vorstellungen klarer strukturieren und leichter emotionalisieren. Im Endeffekt steigern Sie Ihre Überzeugungskraft und wirken professioneller.
  • Auf der Wahrnehmungsebene des Zuhörenden wissen wir dank dem Schweizer Psychologen Jean Piaget, dass sobald man sich etwas versucht vorzustellen, Bilder im Kopf entstehen, welche diese Kreation begleiten. Visualisierungen helfen also den Kunden im Denkprozess zu entlasten, indem die Vorstellungen gezeigt werden und so für kommunikative Klarheit sorgen und dass beide Gesprächspartner vom Gleichen sprechen.
  Aus diesen Gründen ist es wichtig, dass Sie die Visualisierungen während dem Gespräch zeichnen und nicht einfach digital vorgefertigt vorstellen. Es lohnt sich firmenintern geeignete Symbole/Gestalten für diverse Gesprächssituationen zu erarbeiten und bei den Mitarbeitenden einzuführen.   Mit Erfolg haben wir die Kraft der Visualisierungen bereits bei verschiedenen Kunden in unterschiedlichen Branchen eingeführt – sehr zum Gefallen der Kundschaft aber auch der Beratenden. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr darüber erfahren wollen!
Nutzen Sie Visualisierungen im Gespräch mit Kundinnen und Kunden? Wir sprechen hier nicht etwa von Powerpoint-Präsentationen oder Prospekten, sondern von Skizzen welche während der Beratung entstehen. Tönt das für Sie zu wenig digital, zu altmodisch? Nachfolgend lesen Sie gute Gründe, weshalb das nicht der Fall ist.   Wenn Sie Anknüpfungspunkte für Ihr Gegenüber anbieten wollen, dann arbeiten Sie mit Symbolen oder Metaphern, welche zum Thema passen. Diese dienen dazu die Emotionen anzusprechen und komplexe Sachverhalte verständlich mitzuteilen. Aus psychologischen Studien wissen wir, wie Illustrationen wahrgenommen werden und wirken:  
  • Auf der Gesprächsebene sind Darstellungen das verbindende Glied zwischen den zentralen Botschaftselementen (Ihre Kerninhalte) und peripheren Botschaftswegen (wie z.B. Ihre Kompetenz, Ihr Auftreten) in der Kommunikation. Visualisierungen sind ein wirkungsvolles Hilfsmittel, um unsere Sachverhalte, Präsentationen und Aussagen optisch zu untermalen. Sie können damit Ihre Vorstellungen klarer strukturieren und leichter emotionalisieren. Im Endeffekt steigern Sie Ihre Überzeugungskraft und wirken professioneller.
  • Auf der Wahrnehmungsebene des Zuhörenden wissen wir dank dem Schweizer Psychologen Jean Piaget, dass sobald man sich etwas versucht vorzustellen, Bilder im Kopf entstehen, welche diese Kreation begleiten. Visualisierungen helfen also den Kunden im Denkprozess zu entlasten, indem die Vorstellungen gezeigt werden und so für kommunikative Klarheit sorgen und dass beide Gesprächspartner vom Gleichen sprechen.
  Aus diesen Gründen ist es wichtig, dass Sie die Visualisierungen während dem Gespräch zeichnen und nicht einfach digital vorgefertigt vorstellen. Es lohnt sich firmenintern geeignete Symbole/Gestalten für diverse Gesprächssituationen zu erarbeiten und bei den Mitarbeitenden einzuführen.   Mit Erfolg haben wir die Kraft der Visualisierungen bereits bei verschiedenen Kunden in unterschiedlichen Branchen eingeführt – sehr zum Gefallen der Kundschaft aber auch der Beratenden. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr darüber erfahren wollen!
«Der Beratungsprozess stärkt unseren einheitlichen Auftritt gegenüber unseren Kunden. Sie nehmen uns dadurch vermehrt als „eine Firma“ wahr. Der Beratungsprozess hilft uns ebenfalls, unsere Kunden ganzheitlich zu beraten und insbesondere das Cross- und Up-Selling zu stärken.» – Roger Sträuli, COO Wilhelm-Gruppe   Beratende, egal aus welcher Branche, sind grundsätzlich immer davon überzeugt Ihre Kunden richtig zu beraten. Wenn Sie diese aber fragen, was alles zu einer guten Beratung gehört, steckt hinter ihrer Antwort selten «ein klarer Beratungsprozess». Nicht weil ein Beratungsprozess ihnen unwichtig wäre – ganz im Gegenteil. Menschen denken einfach nicht so sehr prozessorientiert. Sie setzen deshalb allgemein Prozesse kaum ein, um Ziele zu erreichen, obwohl sie für Klarheit sorgen und Qualität sicherstellen.   Jede Form der Beratung bedeutet, dass eine Person einer anderen hilft. Dass Menschen dies (noch) besser tun als Maschinen, zeigt das Beispiel der Glarner Kantonalbank, welche den Betrieb des durchaus innovativen «Investomat» wieder einstellt. Regelmässige Umfragen zeigen die Tendenz auf, dass Schweizerinnen und Schweizer eine persönliche durch Menschen erfolgte Beratung einer technologisierten Variante bevorzugen. Um dem Klienten möglichst umfassend zu helfen, begleiten Beratende den Kunden durch unterschiedliche Beratungsphasen. Durch das Definieren von Prozessen kann das Kundenpotenzial umfassender ausgeschöpft und eine einheitlichere Positionierung am Markt besser kontrolliert werden.   Bei der Einführung eines Beratungsprozesses gibt es verschiedene Erfolgsfaktoren, die zu beachten sind:  
  • Involvieren Sie Ihre Führungskräfte: Wenn Ihre Vorgesetzten hinter dem Beratungsprozess stehen und diesen einführen und leben, sind sie das beste Vorbild für die mitarbeitenden Berater. So sorgen Sie dafür, dass die Nachhaltigkeit des Beratungsprozesses gewährleistet ist und die Mitarbeitenden befähigt sind, die Beratung nach diesem Prozess zu gestalten.
  • Involvieren Sie Ihre Beratenden: Ihre Beraterinnen und Berater sind   DIE   Experten auf dem ihnen anvertrauten Gebiet und kennen die Kundschaft am besten – nutzen Sie deshalb ihr Wissen.
 
  • Geben Sie den Beratenden Hilfsmittel zur Hand: Beratungsbogen, digitale Assistenten oder Kontaktkanäle, Hinweise wie sich ihr Unternehmen differenziert und positioniert, helfen den Beratenden im Alltag. Schulungen was und wie etwas in den einzelnen Prozessphasen getan werden soll, hilft den Beratenden den Know-How-Transfer in den Alltag zu bewältigen.
  • Schaffen Sie ein Commitment bei Ihren beratenden Mitarbeitenden: Nur wer den Mehrwert sieht ist bereit den Prozess einzuhalten. Und nur wer die Prozesse gut kennt, kann die einzelnen Phasen einhalten. Geben Sie Elemente vor, welche zu durchlaufen sind, damit nicht wichtige Sequenzen übersprungen werden – z. B. in der Analysephase sollen die Kundenbedürfnisse vom Kunden zusammengefasst und schriftlich festgehalten werden.
  Wenn die Beratungstätigkeit in verschiedene Phasen heruntergebrochen wird und somit diverse Beratungs-Skills zum Einsatz kommen, steigert sich das Kundenerlebnis. Die Beratung wird zum Dialog auf Augenhöhe. Relevante Themen werden durch den klaren Prozess aus dem Gespräch heraus «natürlich» auf den Tisch gebracht. Das positive Kundenerlebnis wirkt sich wiederum positiv auf die Marke und Ihr Unternehmen aus.   Auch Beratende profitieren. Nämlich das Up- und Cross-Selling fällt Ihnen leichter, dem Ansprechen von Weiterempfehlungen wird Raum geschaffen und die Gesprächsvorbereitung wird strukturiert.   Wie bei allen Veränderungen bringt das Einführen eines Beratungsprozesses Herausforderungen für das ganze Unternehmen mit sich. Es braucht Zeit, Engagement und Ressourcen für eine gelungene Einführung. Nichtsdestotrotz: die Arbeit lohnt sich!   TransPerform hat Erfahrung bei der Entwicklung und Einführung von Beratungsprozessen. Kontaktieren Sie uns, wir unterstützen Sie gerne dabei!
Die Globalisierung und der technologische Fortschritt sorgen dafür, dass die Welt immer dynamischer und komplexer wird. Für die Entscheidungsfähigkeit bedeutet das, dass die Zukunft nicht mehr der verlängerte Arm der Vergangenheit darstellt und erfahrungsbasierte Entscheidungen an Validität verlieren. Best-Practices helfen nur noch bedingt weiter. Durch die Zunahme der Vernetztheit von Elementen (Globalisierung) und der Geschwindigkeit (Technologisierung) haben Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (Complexitiy) und Ambiguität zugenommen. Diese vier Zustände, kurz VUCA, führen dazu, dass die Umwelt sich zeitweise lähmend (Ambiguität), unklar (Komplexität), beängstigend (Unsicherheit) und unberechenbar (Volatilität) anfühlt. Die vier Dimensionen haben auch gegenseitige Auswirkungen: bei hoher Vernetzungsdichte vieler Elemente (Komplexität), können bereits kleine Veränderungen grosse, unbeabsichtigte Veränderungen hervorrufen (Volatilität). Dieser Zustand führt dazu, dass mehrdeutige Situationen entstehen (Ambiguität), was Führungskräften erschwert, fundierte Entscheidungen für die Zukunft zu treffen (Unsicherheit). Beim Angehen von Herausforderungen in einer solchen Umwelt treffen Führungskräfte oftmals falsche Annahmen, von denen sie sich häufig nur schwer lösen können. Weitere Fehler im Umgang mit den VUCA-Dimensionen sind eine mangelnde Berücksichtigung von zeitlichen Abläufen, Fehleinschätzungen exponentieller Entwicklungen und das Denken in Ursachen-Wirkungszusammenhängen ohne die Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Um entscheidungsfähig zu bleiben, das haben Untersuchungen (u.a. von Dietrich Dörner) gezeigt, sind verschiedene Faktoren wichtig: •    Orientierung an langfristigen Strategien, Zielen •    Vermeidung von ‘ad hoc’-Massnahmen •    Grössere Anzahl von Entscheidungen treffen •    Mehrere Massnahmen zur Zielerreichung umsetzen •    Fokus auf die wichtigsten Probleme legen •    Ausdauernde Bearbeitung eines Themas •    Hypothesen an der Realität testen und daraus lernen •    Durch häufiges Fragen nach Ursachen und Beziehungen zwischen Variablen in Kausalnetzen denken •    Entscheidungen und Handlungen kritisch selbstreflektieren und adaptieren Mit oben genanntem Verhalten zur Entscheidungsfindung steigern Führungskräfte gezielt ihr Wissen über die Umwelt, um eine gute Grundlage für Zukunftsprognosen zu erhalten – Abbau von Unsicherheit. Führungskräfte, welche die Auswirkungen durchgeführter Eingriffe prüfen, können vor neuen Entscheidungen daraus lernen – Umgang mit Komplexität. Die Fern- und Nebenwirkungen der Entscheidungen werden berücksichtigt, um die Volatilität fassbarer zu machen und eine kritische Selbstreflexion über die eigene Strategie und Entscheidungen hilft im Umgang mit der Ambiguität. Diese neuen Verhaltensweisen im Umgang mit einer VUCA-Umwelt müssen geübt sein. Ein sicheres Umfeld zum Ausprobieren, Experimentieren mit neuen Ideen, Erfahrungen sammeln und austauschen, sind essentiell. Durch das Simulieren der VUCA-Dimensionen können wertvolle Erkenntnisse für den Führungsalltag gewonnen werden.  Mit unserem gezielten Entscheidungsfindungstraining bietet TransPerform Consulting GmbH eine professionelle Plattform an. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr darüber erfahren wollen – wir beraten Sie gerne.

Yannick Turkier
Consultant
TransPerform Consulting GmbH

In den meisten Unternehmen finden in regelmässigen Abständen Trainingsmassnahmen statt, in denen es jedoch in erster Linie um ein Grundlagentraining geht. In diesem Grundlagentraining wird sichergestellt, dass die Mitarbeitenden die Basis, ausgehend vom Muster «Kennen-Können-Wollen» – gewissermassen als erste Stufe eines Trainings – kennen. Ein weiteres Coaching bezieht sich auf das «Können», also die Umsetzung des Wissens im Vertriebsalltag. Dieses Coaching bildet die zweite Stufe eines kontinuierlich aufbauenden Trainings. Insbesondere im Vertrieb ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden die Grundlagen nicht nur kennen, sondern sie auch umsetzen können und wollen. Es gibt viele verschiedene Coaching-Varianten die TransPerform Consulting GmbH anbietet. Zum Beispiel: •    der Vorgesetzte wird als Coach ausgebildet und macht die eigenen Mitarbeitenden fit für mehr Erfolg •    ein externer Coach analysiert mit den Mitarbeitenden deren Verhalten und hilft anhand von Trainings mit, dieses so zu verändern, dass Mitarbeitende fit für grösseren Erfolg werden Unabhängig welche oben erwähnte Variante der Kunde wählt, setzen wir bei TransPerform Consulting GmbH die Coaching-Methode «SAFAL» ein. Eine Methode, die sich in der Praxis bewährt und wie folgt gestaltet: Der Coach begleitet den Vertriebsmitarbeitenden während einer typischen Situation im Vertriebsalltag. Diese Situation wird im Anschluss mit der «SAFAL-Methode» ausgewertet und besprochen. Daraus werden dann verbindliche Massnahmen vereinbart. Die SAFAL-Methode beinhaltet:
 Schritt  Schwerpunkt
 S  Situation  Der Vertriebsmitarbeiter schildert, wie er die Situation und sein Verhalten wahrgenommen hat.   Der   Coach vergleicht die geschilderte Situation mit seiner eigenen Wahrnehmung.
 A  Alternativen  Der Coach animiert den Vertriebsmitarbeiter dazu, Alternativen oder zusätzliche Zielsetzungen zu   definieren, was er beim nächsten Gespräch anders machen würde.
 F  Feedback  Der Coach gibt dem Vertriebsmitarbeiter Feedback, wie er ihn in der beobachteten Situation   wahrgenommen hat. Er benennt die positiven und negativen Gesichtspunkte der Verhaltensweise   des Mitarbeiters.
 A  Ansichten  Es findet ein Austausch über die unterschiedlichen Ansichten statt. Die Basis für das angestrebte   Verhaltensmuster des Mitarbeiters bildet den Vergleich zwischen der Selbst- und der   Fremdwahrnehmung. Die unterschiedlichen Ansichten über die Bewertung der Situation werden   besprochen und die Gründe, die zu diesen Ansichten führen analysiert.
 L  Lösungsansätze Welche Konsequenzen werden aus der Auswertung der Situation gezogen und wie werden diese Erkenntnisse genutzt, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Der Coach unterstützt den Vertriebsmitarbeiter jedoch lediglich dabei, selbst Lösungsansätze zu erarbeiten. Die Lösungsansätze werden gemeinsam in verbindlichen Umsetzungsmassnahmen festgehalten.
Die Investition in ein solches Coaching zahlt sich sehr schnell aus, da der Coach gezielt am Verhalten des Mitarbeitenden arbeitet und so nicht zielführendes Verhalten mit dem Mitarbeitenden sofort anspricht und verändert, was zu einer Steigerung der «Performance» führt. Wenn Sie mehr über dieses Thema und wie man es umsetzen kann wissen möchten, dann kontaktieren Sie mich, ich erteile gerne Auskunft.

Ettore Candolfi
Director
TransPerform Consulting GmbH

«Ich habe Ferien, aber meine E-Mails lese ich schon zwischendurch.» «Ich habe frei, aber ruf mich einfach an.» «Ich habe meine Ferientage nicht aufgebraucht, es lag einfach nicht drin.» – Solche Aussagen sind heute in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Bei meinem früheren Arbeitgeber hatte ich Arbeitskollegen, mit denen ich gerne Pause machte. Während wir Kaffee tranken und über alles Mögliche quatschten, las der eine jeweils nebenbei seine E-Mails. Ein anderer rief die E-Mails während der halbstündigen Mittagspause in der Kantine ab. Wenn ich die beiden fragte, wieso sie ihre E-Mails während den Pausen prüften, konnten sie darauf selten eine vernünftige Antwort geben. Vielmehr hörte ich Ausflüchte wie: «Wir sind gerade mitten in einem grossen Release» oder «Ich warte auf eine wichtige Antwort». Kommen Ihnen solche Aussagen auch bekannt vor? Oder erkennen Sie sich in diesem Verhalten sogar selbst wieder? Auf LinkedIn habe ich einen guten Beitrag gelesen über «Busyness» (nicht Business!) (https://www.linkedin.com/pulse/please-stop-im-too-busy-kristin-tucker/). Die Autorin betont darin, dass man «Busyness» nicht mit Wichtigkeit verwechseln dürfe. Damit meint sie, dass nur weil jemand keine Zeit hat, immer voll ausgelastet ist oder für anderes zur Verfügung stehen muss, das nicht heisst, dass diese Person ein/e wertvolle/r Arbeitnehmer/in ist. Quantität ist nicht gleich Qualität. Wie auch sonst im Leben sollte man in seinem Job Bedeutungsvolles tun und einen qualitativ hochstehenden Beitrag leisten. Dafür muss man nicht ständig erreichbar sein. Die Herausforderung besteht darin, die korrekte persönliche Balance zu finden zwischen der Zeit, in der man arbeitet, und den Stunden, in denen man Hobbys oder Bildung nachgeht, Zeit mit Freunden und Familie verbringt, usw. Diese Balance bewertet die verschiedenen Lebensdomänen nicht und kann je nach Person und deren Bedürfnis und/oder Familiensituation absolut unterschiedlich sein. Jedoch braucht jeder Mensch diesen Ausgleich, um mental und physisch gesund zu bleiben. Ich habe einen schönen Sommer verbracht, war viel unterwegs in der Schweiz und im nahen Ausland und habe meine Geschäfts-E-Mails nicht überprüft, Geschäftsanrufe gekonnt ignoriert und mich nicht darum gekümmert, was nach den Ferien auf mich zukommt. In dieser Zeit ist der Berufsalltag nicht stehengeblieben, nirgends ist was «angebrannt», das Leben ging einfach weiter – auch ohne meinen Beitrag. An dieser Stelle möchte ich ein Dankeschön an meinen Arbeitgeber richten dafür, dass ich gut sein darf in meinem Job, ohne ständig erreichbar sein zu müssen, und dass er mir die Teilzeitarbeit ermöglicht, um ein Zweitstudium zu absolvieren. Ich will zum Sommer-/Ferienende für mehr Ausgleich im Leben plädieren. Oder mit anderen Worten: Wir sind nicht so wichtig, dass «Nicht-Arbeiten» nie drin liegen würde. Nach der Offline-Sommerpause starte ich mit neuer Energie in den Arbeitsalltag. Ich freue mich, wieder zu arbeiten und mich erneut um die Kunden von TransPerform Consulting und deren Projekte zu kümmern. Sollte ich ausnahmsweise aber nicht erreichbar sein, dann widme ich mich entweder meinem Studium oder gönne mir ein Offline-Zeit. Ich wünsche Ihnen, dass Sie sich solche Offline-Zeiten auch gönnen und Ihren Ausgleich im Leben finden.

Eleanor Nevill
Consultant
TransPerform Consulting GmbH

Seit ein paar Jahren beschäftige ich mich mit dem Thema persönliche Motivation bzw. wertebasiertes Arbeiten. Der Auslöser für das Interesse an diesem Thema war ein Führungsseminar bei einer Organisation, deren Leitspruch ist: «Do what you really are». Inhalt und Bedeutung des Leitspruchs gefallen mir: Tue, womit du dich persönlich identifizieren kannst, und somit, was deinen persönlichen Wertvorstellungen entspricht. Mich gewinnt man als Mitarbeiterin nicht mit einem grossen Bonus, leistungsbasierten Incentives oder «Mitarbeiterin des Monats»-Auszeichnungen – also nicht mit extrinsisch motivierenden Leistungskomponenten. Mich gewinnt man, wenn man meine Werte und dadurch meine intrinsische Motivation anzapfen kann. Was bedeutet das genau und wieso ist das wichtig für meinen Arbeitsgeber? Ein bisschen Theorie dazu… 1.    Motiv vs. Motivation: Die Differenzierung zwischen Motiv und Motivation ist interessant und wichtig. Ein Motiv ist eine feste Disposition, nach einem bestimmtem, wertegeladenen Zielzustand zu streben. Es ist eine überdauernde Handlungsbereitschaft. Die Motive und somit auch Werte einer Person sind daher nur schwierig beeinflussbar. Motivation hingegen ist ein Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einer bestimmten Situation. Die Motivation veranlasst eine Person in dem Moment eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen. Die Motivation kann beeinflusst werden. 2.    Extrinsisch vs. Intrinsisch: Extrinsische Motivation ist fremdbestimmt, d.h. kommt von ausserhalb der eigenen Person. Ein bestimmtes Verhalten wird durchgeführt, um eine bestimmte äussere Konsequenz, z.B. finanzielle Anreize oder die Vermeidung von Strafe, zu erreichen. Solches Verhalten wird in der Regel nicht spontan gezeigt, sondern wenn aufgefordert. Intrinsische Motivation hingegen ist selbstbestimmt, d.h. kommt von innerhalb der eigenen Person, und löst Handeln aus, welches nicht primär auf eine äussere Konsequenz abzielt. Die Person handelt in dem Moment aus reiner Neugier, Freude oder Interesse. Diese Unterscheidung hilft bei der Beantwortung von folgender Frage: Wie kann das Arbeitsumfeld so gestaltet werden, dass Mitarbeitende optimal motiviert sind? Nicht alle Mitarbeitenden sind für die gleichen Anreize empfänglich. Persönlich habe ich mich für ein Studium mit Spezialisierung auf den öffentlichen oder Non-Profit-Sektor entschieden, weil ich überzeugt bin, dass die Arbeit in diesen Sektoren meinen Wertvorstellungen viel eher entspricht und einen positiven Beitrag an die Gesellschaft leistet. Ich bin nicht die Einzige, welche dieses Anliegen hat. Es gibt Studien, welche untersucht haben, warum Menschen im öffentlichen oder Non-Profit-Sektor arbeiten wollen, obwohl der Lohndeckel dort viel tiefer ist als in der Privatwirtschaft. Der Grund dazu ist der Wille, dem Allgemeinwohl zu dienen und sich für die Gesellschaft einzusetzen, die sogenannte Public Service Motivation (PSM). Personen mit diesem Willen sind von der Sache begeistert, suchen interessante Aufgaben und sinnstiftende Tätigkeiten. Für diese stark intrinsisch motivierten Mitarbeitenden sind z.B. ein Gefühl von Wirkung und Verantwortung oder eine sichtbare Verknüpfung zwischen ihrer Arbeit und der Mission der Organisation oft belohnender als extrinsische Anreize wie ein hoher Lohn. Sich über die firmeninternen Belohnungsstruktur und -kultur Gedanken zu machen, lohnt sich also auf jeden Fall. Spannend ist auch, dass extrinsische Motivation zu intrinsischer Motivation werden kann und umgekehrt. Es kann sein, dass ein externer Anreiz dazu motiviert eine gewisse Aufgabe anzunehmen. Wenn sich dann aber die Aufgabe als befriedigend und spannend herausstellt, kann es zu einer Internalisierung kommen: die Person wird intrinsisch motiviert und den ursprünglich externen Motivator braucht es nicht mehr in gleichem Masse. Gegenteilig kann vorhandene intrinsische Motivation zerstört werden durch extrinsische Anreize (der sogenannte Korrumpierungseffekt). Diese Gefahr besteht bei der Einführung von Belohnungs- bzw. Beurteilungssystemen. Kontrolle oder finanzielle Anreize korrumpieren die intrinsische Motivation, wenn die Person wahrnimmt, dass sie die Aufgabe nur macht, weil sie dafür belohnt wird – und nicht mehr aus Interesse oder Freude. Auch hier erkenne ich mich wieder: Ich leiste gut bis überragende Arbeit, jedoch nicht zwingend, wenn Sämtliches kontrolliert und gemessen wird. Wenn ich weiss, dass mir jemand andauernd auf die Finger schaut, vergeht mir die Lust an der Arbeit, auch wenn mir eine grosse Belohnung versprochen wurde. Es ist schwierig, einmal zugestandene externe Anreize wieder rückgängig zu machen, besonders wenn diese hoch sind. Deshalb sollte man gut bedenken, welche Anreize implementiert werden. Manchmal reicht auch schon eine Packung feine Schokolade, um wieder voll motiviert zu sein. Jedenfalls bei mir könnte das funktionieren. Gerne bauen wir dieses spannende Thema auch in Workshops und Trainings ein. Wünschen Sie dazu Anregungen/Inputs? Kontaktieren Sie uns, wir helfen gerne weiter. Quellen •    Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, Springer, New York (und weitere spätere Literatur) •    Diverse Literatur von James L. Perry und Kollegen zu Motivation im öffentlichen Bereich

Eleanor Nevill
Consultant
TransPerform Consulting GmbH

Letzten Sommer in Spanien beschloss ich vor dem Rückflug mit dem Mietauto noch in die Stadt Málaga zu fahren und es mir bei einer lockeren Sightseeing-Tour gut gehen zu lassen. Ich hatte damit gerechnet, dass es mir viele Touristen gleichtun würden und auch ‘Málagueños’ den schönen Tag zum Shoppen oder an der Promenade Schlendern wählen würden. So stellte ich mich auf eine eher mühsame, verkehrsreiche Anfahrt ein. Aber was für ein Glück, die Autobahn Richtung Stadt war quasi leer, auch in der Stadt selbst war überhaupt kein Verkehr! Im Fahren durch die Stadt sah ich aus den Augenwinkeln gesperrte Strassen mit bunten Ständen. Cool, ein Strassenfest, da wollte ich hin. Kaum aus dem Parkhaus ins Sonnenlicht getreten, fielen mir die Absperrungen auf und die Zeitmessstation, welche bei Velorennen benutzt werden. Das sah richtig professionell aus! Ein immer grösserer werdendes Polizeiaufgebot alarmierte mich. Strammen Schrittes marschierte ich auf eine Schar Polizisten zu, welche mich misstrauisch beäugten. Was denn hier los wäre, fragte ich. Die ‘Vuelta’-Radtour fahre hier gleich ein, erklärte mir ein Polizist. Fassungslos stotterte ich, dass ich mein Mietwagen im Parkhaus beim Leuchtturm hätte und bald zum Flughafen fahren müsse, wie ich denn aus der Stadt wieder herausfahren könne. Alle Polizisten brechen in Lachen aus: Bis Morgen geht hier gar nichts mehr, alles ist abgesperrt. Mit meinen Habseligkeiten aus dem Auto, bepackt wie ein Lastesel, marschiere ich quer durch die halbe Stadt, bis ich endlich ein Taxi finde, welches mich zur Autovermietung am Flughafen bringt. Dort angekommen, schleiche ich schuldbewusst ins Büro, um nur den Autoschlüssel abzugeben. Ich wage der Mitarbeitenden kaum zu gestehen, dass das Auto noch in der Innenstadt im Parkhaus steht. Zuerst schaut Sie mich ungläubig an, dann sagt sie: Wegen der ‘Vuelta’?; haben sie nichts davon gehört, dass die heute in Málaga ist? Innerlich wappne ich mich auf eine Tirade von Worten, die mir meine Unwissenheit und Dummheit in den düstersten Farben ausmalen wird. Dann das Unerwartete: Die Angestellte entschuldigt sich bei mir, dass ich weder vom Hotel noch sonst über den ’Ausnahmezustand’ in der Stadt Málaga informiert worden sei! Der Inhalt der Worte fliesst wie Balsam über meine Seele; aber dass diese Worte auch noch von Herzen und mit viel Anteilnahme geprägt sind, macht mich vollends sprachlos. In diesem Moment fühlte ich mich wie eine Königin!

Sue Kropf
CFO / Mitglied der Geschäftsleitung
TransPerform Consulting GmbH

Führungskräfte treffen täglich unzählige Entscheidungen zu Fragen wie: •    wie gewinne ich diesen Kundenauftrag? •    wie bringe ich mein Team weiter? •    wie richte ich das Unternehmen für die Zukunft aus? •    welche strategische Option ist werthaltender? etc. Dabei wird selten überlegt, wie Entscheidungen entstehen. Wann, welcher Entscheidungsweg der bessere ist, um die Möglichkeit zu erhöhen, die richtige Entscheidung zu treffen. Im Buch «Schnelles Denken, langsames Denken» des Psychologen Daniel Kahneman werden zwei Denkweisen unseres Gehirns beschrieben: System 1: wendet Heuristiken an = mentale Abkürzungen, um intuitiv, schnell, automatisch entscheiden zu können, ist jedoch fehleranfällig System 2: wendet angestrengtes Denken an, ist dabei langsam, bewusst, anstrengend und basiert auf Logik Im Alltag helfen uns diese beiden Systeme bestens, um meistens gute Entscheidungen zu fällen. Immer öfters kommen wir jedoch damit an unsere Grenzen, besonders wenn die Situation komplex und dynamisch ist. Folgende zwei Entscheidungswege können bei komplexen, dynamischen Situationen, welche oft auch Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten mit sich bringen, bei der Lösung von Nutzen sein: Der erste Weg nimmt sich den Innovationsprozess, wie Neues entsteht, als Grundlage. Dieses Vorgehen ist insbesondere dann vielversprechend, wenn die Situation komplex ist und viele Elemente zu berücksichtigen sind. Der Gestaltpsychologe Graham Wallas hat bereits in den 1920er Jahren folgende Phasen dafür identifiziert: 1. Vorbereitung:     Sammlung von Informationen und Wissensaufbau über die Situation, Thema, Problem 2. Inkubation:        Nutzung des halbbewussten, automatischen Denkens, um das Thema zu betrachten 3. Illumination:      Plötzliche Erkenntnis, Aha-Effekt zum Thema und nächste Schritte werden klar 4. Verifikation:       Gefundene Lösung auf Logik und Machbarkeit hin prüfen und anpassen Der zweite Weg lehnt sich an die Arbeiten des Arbeits- und Organisationspsychologen Karl Weick an. Dieses Modell ist gerade dann wertvoll, wenn die Situation komplex und dynamisch ist und Entscheidungen in Zeiten der Veränderung getroffen werden müssen, bzw. eine klare Lösung nicht im Voraus geplant oder erdacht werden kann. Im Umgang mit unbekannten und mehrdeutigen Situationen hat sich folgender Prozess bewährt: 1. Versuch: Anhand von Daten bestimmte Optionen im Experimentiermodus ausprobieren 2. Auswahl: Durch die Analyse und Interpretation der Informationen die nächsten Schritte bestimmen, wie mehr Klarheit geschaffen werden kann 3. Erhaltung: Durch die gewonnenen Erfahrungen wird entschieden, was beibehalten werden soll Beide Wege brauchen ihre Zeit, in dem die Entscheidungsreife über die Erkenntnisgewinne stetig gärt. Diese Zeit ist geprägt von hoher Ambiguität. Führungskräfte sehen sich vor der Herausforderung, dass Mitarbeitende Klarheit wollen, trotz Unklarheit, sie wollen Sicherheit, trotz Unsicherheit. Diese Spannungen müssen Führungskräfte aushalten, bis die Erkenntnisgewinne ausreichend hoch sind, um eine Entscheidung zu treffen. Der Weg zur Entscheidungsreife ist geprägt durch sammeln von Informationen, dem Experimentieren, den Überlegungen über mögliche Optionen, deren Abwägen und schliesslich dem Entschluss für eine bestimmte Entscheidung oder dem Entschluss der Nicht-Entscheidung. Egal welcher Weg Sie in Ihrer persönlichen Situation wählen, unser Führungsentwicklungsprogramm gibt Ihnen Werkzeuge in die Hand, um Entscheidungen herbeizuführen. Gerne unterstützen wir Sie mit unserem reichen Know How-Erfahrungsschatz und helfen Ihnen in der Zielfindung und – zusammen mit Ihren Mitarbeitenden – auf dem Weg dorthin.  Kontaktieren Sie uns, um mehr darüber zu erfahren.

Yannick Turkier
Consultant
TransPerform Consulting GmbH

Ein Kampf gegen Windmühlen  Natalie Gratwohl · Für die Kundenberaterin in einer Bank begann der Tag wie jeder andere auch: Sie schaltete ihren Computer ein und machte sich auf den Weg in die Cafeteria. Da der PC mindestens eine Viertelstunde zum Aufstarten benötigte, hatte sie genügend Zeit, um einen Kaffee zu trinken. Doch vor der Kaffeemaschine stellte sie fest, dass ihr Guthaben auf der Karte aufgebraucht war. Zurück am Arbeitsplatz öffnete sie das E-Mail-Postfach, das auch eine Nachricht ihrer Chefin enthielt. Verschiedene Aufträge könnten nach der Datenmigration nicht mehr ausgeführt werden, stellte ihre Vorgesetzte fest. Es folgten ein paar Zeilen, aus denen die Kundenberaterin herauslas, dass sie dieses Problem heute lösen musste. Da sie vor einigen Wochen einer ähnlichen Sache nachgegangen war, ahnte sie, dass sie dieser Auftrag wohl einige Stunden kosten würde. Der Kaffee war vergessen. Da die Prozesse und Zuständigkeiten nicht klar geregelt waren, wandte sie sich an den Ansprechpartner, der ihr das letzte Mal weitergeholfen hatte. Dieser fühlte sich aber nicht zuständig und verwies sie an einen Kollegen, bei dem sie ebenfalls auflief. Sie tätigte Anrufe, schrieb E-Mails und füllte Online-Formulare aus. Manchmal erhielt sie gar keine Rückmeldung, oder der Anrufbeantworter war eingeschaltet. Am Ende landete sie wieder bei der ersten Person, an die sie sich gewandt hatte. Sie atmete tief durch und dachte, dass es im täglichen Kampf gegen die Windmühlen heute wohl nicht mehr schlimmer kommen könnte. Gerade in diesem Moment tauchte ein Mitarbeiter der Rechtsabteilung bei ihr auf und wies sie ausführlich auf ein neues Formular hin, welches sie nicht eingereicht hatte. Das passt ins Bild, dachte sie, und liess den Vortrag über sich ergehen. Die Machtverhältnisse zwischen dem Kundengeschäft und der Rechtsabteilung hatten sich nämlich längst zugunsten Letzterer verschoben. Ihre Vorgesetzte hatte sie mehrmals ermahnt, sie solle es sich mit den Verantwortlichen in diesem Bereich nicht verscherzen. Seither versuchte sie, den Kontakt auf ein Minimum zu beschränken. Dies hatte allerdings auch zur Folge, dass sie sich auf einfachere Kundenbeziehungen fokussierte, die zwar meist nicht so lukrativ waren, dafür aber viel weniger Aufwand bedeuteten. Die Kundenbetreuung war seit einigen Monaten ohnehin aufwendiger geworden, da sich die Prozesse geändert hatten. Seit eigens eine Supportabteilung für das Kundengeschäft aufgebaut worden war, häuften sich Doppelspurigkeiten, Missverständnisse und Fehler. Anstatt weniger hatte sie nun mehr zu tun, weil sie dafür sorgen musste, dass die Kunden von den internen Problemen nichts mitbekamen. So schaffte sie es gerade noch, einen Fehler zu korrigieren, um beim anschliessenden Mittagessen mit einem wichtigen Kunden nicht blöd dazustehen. Der Nachmittag war wie üblich mit diversen Sitzungen belegt. Im Koordinations-Meeting wollte sie sich Notizen machen, doch da die Diskussionen nichts Neues brachten, liess sie es bleiben und versuchte stattdessen, möglichst dezent ein paar aufgestaute E-Mails abzuarbeiten. Und da sah sie plötzlich die rettende Nachricht, mit der sie den Auftrag ihrer Chefin als erfüllt betrachten konnte. Sie informierte ihre Vorgesetzte, dass das Problem gelöst sei, und erhielt umgehend eine Antwort. Soeben habe sie die neusten Zahlen zu den akquirierten Kundengeldern erhalten, schrieb die Chefin und lieferte ein paar allgemeine Erklärungen, welche die Kundenberaterin bereits aus den Teamsitzungen kannte. Die Nachricht endete mit den Worten: «Ich erwarte, dass Sie sich im nächsten Quartal engagierter um die Kunden kümmern und mehr Abschlüsse erzielen.» Aus dem NZZ-E-Paper vom 12.07.2018 Quelle: https://www.nzz.ch/wirtschaft/der-taegliche-kampf-gegen-die-windmuehlen-ld.1402860   Wenn Sie herausfinden wollen, wie Sie Zeit für Ihre Kunden generieren können, kontaktieren Sie mich, ich berate Sie gerne!

Dr. Beat Kropf

CEO/Managing Director

TransPerform

(Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichermaßen das bestehende Geschäft auszunutzen (Exploitation) und Neues zu entwickeln (Exploration).) «If the rate of change on the outside (of the firm) exceeds the rate of change on the inside, the end is near.» – Jack Welch Jack Welch beschreibt hier, dass sich Unternehmen ständig verändern und der Umwelt anpassen müssen. Dies übt Druck auf Organisationen und Führungskräfte aus – immer auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet zu sein, die Konkurrenz in Schach zu halten, neue Kompetenzen und Technologien zu akkommodieren und assimilieren. Um vorne mithalten zu können, braucht eine Firma heute ambidexter – also zweihändig – zu sein. Diese Zweihändigkeit besteht auf der einen Seite aus Exploitation, auf der anderen aus Exploration. Unter ‘Exploitation’ versteht man das Ausnutzen bestehenden Wissens., damit sichert sich die Organisation den Gewinn von heute. Wesentliche Aspekte davon sind die Steigerung der Produktivität und inkrementelle Innovation. Unter ‘Exploration’ versteht man die Erkundung radikaler Innovationen; die Findung des «next big thing». Um auch im nächsten und übernächsten Zyklus im Markt relevant zu sein, braucht es die Ambidextrie, das Zusammenspiel von Exploitation und Exploration. Ambidextrie ist insbesondere in einer Umwelt unverzichtbar, welche geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA– s. Blog vom Januar 2019). Diese konträren Philosophien in einer Unternehmung zu vereinen ist ein Kraftakt. Exploration wird durch langfristige Ziele – einer agilen und dezentralen Organisationsstruktur, gestützt durch eine risikobereite, offene, lernwillige Kultur – ermöglicht. Exploitation hingegen ist tendenziell an kürzeren Zielhorizonten orientiert, baut auf Zentralisierung und Standardisierung und verlangt eine Kultur, welche auf Ordnung, Regeln, Verlässlichkeit und Standards fokussiert. Um Ambidextrie einzuführen können vier Wege gegangen werden – Beispiele aus jüngsten Firmengeschichten: 1)    Teilung: Nestlé hat Nespresso in eine eigenständige Unternehmung ausgelagert und nicht unter ihr                            Markenportfolio genommen, weil der Konzern erkannt hat, dass Nespresso eine fundamental andere                          Strategie, Struktur und ein anderes Geschäftsmodell braucht. 2)    Umschalten: Die Tradition von ABB liegt in der Anpassung ihrer Strukturen; Gegebenheiten/Veränderungen             von der Umwelt und der Strategie führen regelmässig zu fundamentalen Anpassungen im Firmensystem. 3)    Selbstorganisiert: Der Elektronikkonzern Philips vereint beide Systeme in dem er gewisse Bereiche                            zentralisiert und andere wiederum dezentrale Autonomien gewährt. 4)    Ökosystem: Für das iPhone hat Apple es geschafft, das skalenintensive, klassische Produktionsgeschäft und          das schnell an Kundenbedürfnisse adaptierbare Softwaregeschäft mit den Apps zu vereinen, indem Apple                ein Ökosystem für externe Anbieter erschaffen hat. Ambidexterie in die Strategie einzupflegen und wertbringend umzusetzen, ist eine besondere, aber in VUKA-Zeiten überlebensnotwendige Managementkompetenz geworden. Damit verbessern Firmen ihre Stärken, um gegenüber ihren Konkurrenten stets voraus zu sein. Unsere Expertise in der Strategieentwicklung und -umsetzung sowie Führungskräfteentwicklung helfen direkt, auch im nächsten Zyklus wettbewerbsfähig zu bleiben. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr darüber erfahren möchten.

Yannick Turkier
Consultant
TransPerform Consulting GmbH

Endlich SAQ* geschafft! Vielen Beraterinnen und Beratern fielen in den letzten Monaten ganze Steinbrüche vom Herzen, als sie die mündliche Prüfung als letzte Etappe zur Zertifizierung geschafft hatten. Das aufwändige Lernen, zumeist zusätzlich zum Tagesgeschäft, hat endlich ein Ende. Ehepartner, Kinder, Vereinskollegen und Co. jubeln ebenfalls über die wiedergewonnene Freizeit.

Und was nun? Im Fussball versucht die Schweiz wenige Woche nach der WM sich für die nächste EM in zwei Jahren zu qualifizieren. Gleiches blüht den Beratern – die Rezertifizierung steht schon in drei Jahren an. Gut beraten ist, wer sich rechtzeitig für diese Aufgabe wappnet. Das gilt für die Berater selbst, genauso wie für die verantwortlichen Stellen in der Ausbildung.

Eines der Learnings bisher ist, dass sich als «Pièce de Résistance» nicht wie erwartet die sehr vorbereitungsintensive schriftliche Prüfung herauskristallisiert. Oftmals scheitern mehr Kandidatinnen und Kandidaten bei den mündlichen Prüfungen im Beratungsgespräch.

Fachinhalte lassen sich «off-the-Job» büffeln. Doch wie übt man Beratungsgespräche? Jeden Tag im scharfen Einsatz mit den Kunden, ist man spontan geneigt zu antworten: Kunden als Feedbackgeber wären ideal. Oder Führungskräfte, welche ihre Mitarbeiter regelmässig und gezielt in Gesprächen begleiten würden. „Wäre“, „würde“, „könnte“ – gefragt sind Aktivitäten, die auch effektiv passieren und die gewünschte Wirkung sicherstellen.

Genau hier setzt Trans Perform an. Praxisorientierte, erfrischende Formate, die auch vielbeschäftigten und oftmals ausbildungsmüden Beratern Spass machen, weil sie abwechslungs- und erfolgreich sind.
Wenn sich selbst «gestandene» Berater am Schluss eines Trainings mit einem zufriedenen Lächeln und einem «ich freue mich schon aufs nächste Mal!» verabschieden, darf man das durchaus als Erfolg werten.

Genau dafür setzen wir uns mit all unserer Erfahrung ein – und wandeln unser Know-How in Ihre Performance um!

* SAQ = Swiss Association for Quality

Thomas Langenegger
Director
TransPerform Consulting GmbH